Ünite 1: Stratejinin Önemi ve Sınırları

Strateji kavramı, iş dünyası sözlüğünde 20.yy’ın ilk yarısında yer almaya başlamıştır. Stratejiyi ilk defa ekonomik anlamda “oyun teorisi” adıyla Neumann ve Morgenstren adlı bilim adamları açıklamıştır.
Yönetsel anlamda strateji kavramı, ekonomik bir ortamda yeniliği, ilerlemeyi, işletmenin devamlı olarak çevreye uyumunu veya çevre ile karşılıklı etkileşim içinde olmasını sağlayarak meydana gelen değişiklikleri kontrol altına alan yönetsel araçtır.
Yönetsel Stratejinin Genel Özellikleri :
* Strateji, bir analiz etme sanatıdır.
* Amaçlara bağlı bir unsurdur.
* İşletmenin çevresi ile diyalektik ilişkilerini düzenler.
* Devamlı olarak tekrarlanan işlerin aksine uzak geleceğe bağlı bir düzeni ilgilendirir.
* İşletmenin finansal ve beşeri kaynaklarını uyum içinde yöneterek faaliyete geçirir.
* Karmaşık ve dinamik bir organizasyonda beşeri unsuru harekete geçirir.
* Karmaşık ve dinamik bir çevrede işletmenin faaliyet sahalarını belirler.
Amaç: Bir işletmenin gelecekte ulaşmayı düşündüğü durumdur. Amaç, stratejik yönetim sürecinin başlangıcıdır.
Hedefler: Amaçlara ulaşmak için gerekli olan kısa dönemli aşama durumlarıdır. Hedefler daha açık ve ölçülebilirdir. Amaç, hedefleri kapsar.
Kısa ve uzun dönemli amaçlar arasındaki farklar şunlardır
* Aralarında zaman farkı olması
* Kısa dönemli amaçların, daha ayrıntılı olarak neyin, nasıl, ne sürede ve kim tarafından yapılacağını gösteren program ve bütçelerle ilgili olması.
Amaçların oluşturulması için gerekli olan ilkeler şunlardır:
* Amaçlar açık ve seçik olmalıdır.
* Esnek Olmalıdır.
* Gerçekçi ve çekici düzeyde olmalıdır.
* Ölçülebilir olmalıdır.
* Kısa ve uzun dönemde erişilecek amaçlar birbirinden ayrılmalıdır.
* Uygulayıcılar tarafından benimsenmelidir.
* Her düzeyde birbirleri ile uyumlu olmalıdır.
* Motive edici olmalıdır.
Vizyon: Bir yöneticinin geçmişte ve şimdi düşünülmemiş ya da başarılmamış olan, gelecekte başarılmasını düşündüğü yapılması gerekenlerle ilgili açıkça ifade edilen ve o kişinin kendisine özgün düşünceleridir. Vizyon stratejinin, amacın, misyonun çıkış ya da ilham kaynağıdır.
Vizyonun Nitelikleri
* Her yönetici ve lider için orijinaldir.
* Gelecekte çevrede yapılması düşünülen tüm faaliyetlerin algılanması ve değerlenmesini gerektirir.
* Her yöneticinin kendi ekibi ve imkânlarıyla neleri yapabileceğini, bunların miktarı ve çeşitlerini değerlendirip açıklaması gerektirir.
* Yönetici tarafından açıklanıp başkaları tarafından anlaşılıp paylaşıldıkça değer kazanır.
* Yöneticinin kendi işlerinin ya da başında bulunduğu, içinde çalıştığı kuruluşun geleceğine ilişkin faaliyetlere bakış açısıdır.
* Kuruluşun amaçlarının şekillenmesini ve bu amaçları gerçekleştirmek için ne gibi stratejilerin yapılacağının oluşmasına katkıda bulunur.
* Yönetici ve stratejistlerin yaratıcılık, yenilikçilik, riski göze alma, katılımcı ve paylaşımcı olma nitelikleri hakkında bilgi verir.
Misyon: Örgütlerin varlık nedenlerini açıklamak veya işletmelerin kendilerini ne tür bir işletme olarak görmek istedikleri hususudur.
Misyon tanımı kapsamına giren diğer açıklamalar şunlardır
* İşletmenin ürettiği temel mal ve hizmetler
* İşletmenin hitap ettiği müşteri kitlesi veya hedef pazarı
* İşletmenin kullandığı temel teknolojiler
* İşletmenin genel iş yapma felsefesi
* İşletmenin kendisini nasıl bir işletme olarak gördüğü
Misyon stratejilerin temelidir ve stratejiden önce gelir. Strateji, misyon doğrultusunda kaynakların nerelere, ne miktarda dağıtılacağını gösteren somut bir kavramdır.
Politika: Yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenen yol veya genel plandır
Politika ve Strateji arasındaki genel farklar şunlardır :
* Politika, uygulamalarla ilgili bir dizi ilke ve kurallardan oluşur. Bu yüzden stratejiye göre daha katıdır. Taktiğe daha yakındır.
* Stratejiler, kısmi belirsizlik koşullarında alınan kararlardır. Politikalar ise belirlilik ortamında alınan ve devamlı olan kararlardır.
* Politikalar bir kez belirlendikten sonra sık sık değiştirilmez. Stratejiler ise devamlı değişkendir.
* Stratejiler, işletme ve çevresi ile ilişkili olduğu için her olayda özel bir görüşme ve kararı gerekli kılar. Politika ise devamlı tekrar eden olaylarla ilgili olduğu için uygulayanlara kolayca devredilebilir.
* Strateji, politikayı da içeren genel bir kavramdır.
* Strateji, amaca daha bağlıdır.
Strateji: Amaçlara ulaşmak için eldeki güçlerin ya da kaynakların dağıtım planıdır. Taktik ise, bu güçlerin harekete geçirilmesi yani uygulanması ile ilgilidir. Taktik, usul ve teknik bakımdan stratejiden daha ayrıntılıdır.
Program: Süreleri belirlemek, ayrıntılı faaliyetlerin uygulanacakları yer ve zamanlı ve bunların kimler tarafından nasıl yapılacağını saptamaktır. Program tam belirlilik hallerini ve çok kısmi riskleri içerir. Daha alt kademelerle ve uygulamalarla ilgilidir.
Bütçe: Programlarla belirlenen ve her faaliyetin neden olacağı giderler ile bazı faaliyetlerden sağlanacak gelirlerin rakamsal ve nakdi ifadelerinden oluşan öngörüdür.
Yöntem: Politika ve stratejilerin uygulanış şeklidir. Bu nedenle strateji ve politikanın kapsamı, yöntemden daha geniştir. Yöntem, politika ve stratejinin ortak yönleri, sürekli ve uzun süreli seçimler olmalarıdır.
Plan: Kabaca neyin, nasıl yapılacağının saptanmasıdır. Plan, strateji, politika, yöntem ve program olarak ifade edilen bütün kavramları kapsar.
Stratejik Planlama: Yazılı hale getirilerek hüviyet kazandırılan stratejidir.
Stratejik Yönetim: Stratejik planları uygulamaya geçmeden önce bir kez daha gözden geçirilmesi ve gerekli önlemlerin alınmasını kapsayan ve işletmenin üst yönetimini ilgilendiren süreçler toplamıdır.
Stratejik Yönetimin Aşamaları :
* Stratejik Planlama
* Politika oluşturma ve uygun yapı araştırma
* Karşılaştırma ve kontrol
Stratejistler; Genel müdür, genel müdür yardımcısı, yönetim kurulu üyeleri, planlama yöneticisi ve kurmaylarıdır.
Strateji yokluğunun doğurduğu olumsuz sonuçlar :
* Strateji olmadığında, işletmeler nasıl araştırma ve analiz yapacaklarını bilemezler
* Yöneticiler, gerçekçi olmak yerine kişisel düşüncelerini ve aşırı tutkularını uygulama eğilimine girerler
* Gelecekteki fırsatları ölçmekten yoksun olacakları için, ya zamansız yatırım yaparlar, ya da fırsatları kaçırırlar.
* Ürün hayat eğrisinin gelişimini takip edemediklerinden ya ömrünü tamamlamış ürünlerin üretimine devam eder ya da ürünün en verimli devresinde üretimi durdururlar.
* İleride oluşan değişiklikleri göremediklerinden önceden önlem alamazlar.
İşletme Stratejilerinin Sınırları Şunlardır :
* Töresel –yasal Sınırlamalar: İşletmeler toplumun inanç, değer ve törelerine, yasal ve töresel olarak toplum kurallarına uymalıdırlar.
* Uygulamadan Gelen Sınırlamalar: Uygulamadan gelen sınırlamalar dörde ayrılır
+ İşletmede daha önceki yıllardan gelen alışılmış davranışlar, gelenek, adet ve ön yargılar
+ Yöneticilerin kapasitesi
+ Gerekli finansal kaynaklara sahip olunamaması
+ zaman faktörü
* Karşı stratejiler: İşletme karşı stratejik güçler, rakipler, devler, diğer kamu kuruluşları, sendikalar ve bazen de halktır. İşletme bu güçleri dikkate almak zorundadır.
* Sosyal ve Psikolojik Sınırlamalar: İşletme kararlarında stratejiyi uygulayacak grupların veya hiç olmazsa grup liderlerinin eremlerinin ( rıza ) alınması gerekir.


Ünite 2 Stratejik Planlama ve Amaçlar Sistemi

Amaç: Belirli bir takım faaliyetleri gerçekleştirerek ulaşılmak istenen durumlardır.
Örgütsel amaç: Organizasyonun bir bütün olarak gerçekleştirmek istediği geleceğe ilişkin konulardır. Amaçlar bir denetim aracıdır.
İşletmenin özel amacı, var olma nedeni, topluma ürün veya hizmet sunmaktır.

İşletmenin Temel amaçları :
* Temel Ekonomik Amaçlar: Faaliyetlerden optimal kar elde edebilmeye dayanan amaçlardır.
a) Çalışılan pazarın belirlenmesi
b) Yenilik
c) Verimlilik
d) Fiziksel ve finansal kaynaklar
e) Karlılık >> karlılık = (Kar / Sermaye) * 100
* Sosyal Amaçlar: İşletme faaliyetlerini etkileyen çıkar gruplarının amaçlarına bağlı olarak ortaya çıkan amaçlardır.
a) Yönetici yerleştirme-geliştirme
b) İşçi yerleştirme-geliştirme
c) Halka karşı sorumluluk
Temel Ekonomik amaçlar ve sosyal amaçlar, genel amaçları oluşturur.

İşletmenin Yaşama Koşulları:
1-Sosyal, politik ve ekonomik değişme ve gelişmeler
o Nüfus miktarı
o Nüfus dağılımlı
o Gelir dağılımı
o Satın alma durumu
o Toplumun değer sistemleri
2- Bazı değişimleri geliştirmek ve devam ettirme zorunluluğu

İkincil Amaçlar: Her bölüm, servis ya da kısmın amaçlarının saptanması. Genel amaçların elde edilmesiyle ilgili planlama süresi içinde belli faaliyetler olarak bölünen ve sabit kesin tarihler içinde erişilecek olan rakamlandırılmış hedefler dizini. Holding, banka vb. gibi çok şubeli işletmelerin, her bağlı kuruluşun amaçlarını, küçük işletmelerin ise her bölüm, servis veya kısımların amaçlarını belirlemeleri, ikincil amaçlardır.
a) Toplam satış tutarı için belirlenen rakam
b) Kazanılması gereken müşteri sayısı için belirlenen sayı
c) Kaybedilecek azami çalışma saatleri sayısı
d) Ulaşılması düşünülen likidite oranı
e) Faaliyetler için gerekli işgücü sayısı
f) Satışlardan beklenen saptanmış hedef rakamları
g) Personel devri oranı, istifaların sayısı
h) Mesleki eğitim için ayrılması gereken bütçe tutarı
i) Yenilenmesi gereken yatırım tutarı için saptanan rakam

İkincil Amaçlar ile Genel Amaçlar Arasındaki Farklar :
* Genel amaçların çok uzun süreli amaçlar olmasına karşın, ikincil amaçlar daha kısa sürelidir.
* İkincil amaçlar, kesin tarihler içinde erişilecek olan rakamlandırılmış hedefler dizisidir.
* İkincil amaçlar, taktik veya eylemsel olaylarla ilgilidirler.

Bunları dışında, daha kısa sürede alt kademelerde çalışan işçiler ve uzman personelin verimini saptamak için "çalışan personelin normları tablosu" hazırlanır. Bu tablo, işletmelerin kişisel hedeflerini gösterir. Çalışan personelin normları, her yıl en azından bir defa bütçe kontrol sistemi ile denetlenir. Genel amaçlar ise en azından geçen 3 yılın başarılar göz önünde bulundurularak yılda bir defa gözden geçirilir.
a) Asgari satış tutarı
b) Çeşitli ürünler için satış hacimleri
c) Bölge özelliklerinin saptanması
d) Müşteri ziyaret oranı
e) Azami ve asgari reklâm sayısı
f) Teorik insan gücü saatleri
g) Stoklardaki azami kayıp miktarı

Uzun Dönemli Ekonomik Amaçlar :
İşletmenin uzun süreli kârlılığını koruması ve büyümesi için benimsenmesi gereken hedefler şunlardır:
* Mevcut pazarlarda mevcut ürünleri satma arzusu
* Verimlilik: Faaliyetlerden en iyi verimi elde etmek için masraf düşürücü ve gelir arttırıcı önlemler almak
* Nakit Akışı: Otofinansman sağlamak,eskiyen teçhizatları yenilemek ve gelirleri arttırabilmek için
* Net Kâr: Kazanç Olarak elde edilen katma değer miktarını veya faaliyet gelirini arttırarak yeni sermayeye kavuşmak( Hisse senedi ve tahvil çıkarmak )
* Ürün Farklılaştırma
* Mevcut ve yeni pazarlarda müşteri sayısını artırmak.
* Satışların mevsimlik veya dönemsel dalgalanmalarına neden olan koşullara karşı önlemler almak
* Verimsiz faaliyetlere son vermek

Büyüme: Hacim artışı ya da sayısal artıştır. Ancak büyümeden bahsedebilmek için sayısal gelişmelerin yanında, niteliksel gelişmelerin yanında, niteliksel gelişmeler de gereklidir. İşletmede üretim ve ihracat miktarlarında artma, maliyet ve fiyat düşüşü, müşteri kitlesinin artması bilgisayar kullanımı ile tasarrufların artması, ar-ge ‘ye olanakların sağlanması, halka açılma ve oto finansman oranının artması, borçlanma gücünün artması, maddi ve insan kaynaklarında da nitelik bakımından bir iyileşme olmalıdır.
Kantitatif büyüme; üretim hacmi-satış tutarı artması, satış tutarı artması, çalışma kapasitesi artması
Niteliksel büyüme; amaç teknikse fizik üretimi artması, amaç parasalsa satış tutarı artması
Bir işletmenin Pazardaki konumu 3 Farklı Şekilde olabilir :
* Takip edici işletme Kritik boyutun altında bulunur.
* Direnen İşletme: Kritik boyut seviyesindedir.
* Liderlik Yapan İşletme: Kritik boyutun üzerindedir.

Karlılık:
Amaçlar sisteminin ilk elemanı kardır. Temel güdüleme unsuru ya da harekete geçirme güdüsüdür.

Risk: Büyük ölçüde iradenin dışında kalan ve zararlara neden olan bir olayın rastlantısıdır.
Stratejik Yönetim Açısından Risk: Bir avantajı ele geçirme ümit ve çalışması içinde iken bir tehlikeye maruz kalma olayıdır.
İşletme bu riskleri azaltma ya da ortadan kaldırma(Nötralize etme) zorunluluğu duyar. Bunun içinde riskler konusunda iki tutum takınır.
* Defansif
* Ofansif
Defansif Güvenlik: Riskleri ortadan kaldırma ve ya dağıtmak amacıyla savunucu bir güvenlik araştırmasıdır.
Defansif güvenliğin ölçülme birimleri şunlardır :
* Nötrleştirme: İşletmenin faaliyetlerini tehlikeye düşüren bir çevre elemanını etkisiz kılarak, belirsizliği azaltması yoludur. Örneğin, gümrük tedbirleri, patentler ve ihtira beratları, tekel faaliyet sahaları gibi bazı sektörlere girişlerin sınırlandırılmasına yönelik tedbirler.
* Denkleştirme: Üretilen ürünlerin rekabetlerinde de karşılaşılan risklerin birikiminden kaçınma yoludur. Denkleştirme amacı 3 ana boyutta ölçülür:
* satışların ne kadarını bağımsız müşterilerin çoğalttığı
* Firmanın coğrafi sektör olarak ürünlerini sattığı pazar kısımlarının sayısı
* Firmanın faaliyetlerinin dayandığı veya işletmenin sahip olduğu teknolojilerin sayısı.
Ofansif Güvenlik: Daha az risk taşıyan alanlara kaymaktır. İşletmenin tehlikeler karşısında rahatça kayabileceği farklı üretim alanları ile ilgilidir.
* fırsatları değerlendirerek buralara girme şansının araştırılmasıdır
* teknolojik alanlara heyecanlı giriş ve yenilik yapma
* araştırma ve geliştirme gücü
* öz ve yabancı sermaye tedarik gücü

Otonomi: İşletmenin geleceğine hâkim olmayı gerektiren bir amaçtır. Otonomi, işletmenin yönetim özgürlüğünü elinde tutması olarak da ifade edilebilir. Yönetim özgürlüğüne yönelik saldırı halinde iki yöntem uygulanır.
1- ya saldırıya karşı mukavemet etme
2- ya da müzakereler ve anlaşmalar yoluyla işi halletmeye çalışır.

Bir işletmenin ekonomik olmayan amaçları, işletmenin çevresi yani çıkar grupları ile ilgilidir. Çıkar grupları ise, sendikalar, müşteriler, kamu teşekkülleri ve halktır.

Kişisel amaçlar şunlardır :
* Kişilerin yapmış olduğu faaliyetlerden maksimum kazan elde etme isteği
* Kişinin güvenlik ve likidite ( Tasarruf ) yapma amacı
* Sosyal olarak çevredeki estetik, kültürel, sportif faaliyetlere katılmak, milli kaynakları korumak arzusu
* İnsan sevgisi ve insanların genç yaşlarda tehlikelerden korkmayarak cesaretli girişimlerde bulunma isteği

Sosyal Sorumluluk
+ Ulusal Düzeyde
* İnsan sağlığı ve kamu güvenliğinde hassas olmak
* Savunma gücünü arttıracak yatırım yapmak
* Kültürel seviyeyi yükseltecek okul yapmak
* İş çevrelerinin yollarını, köprülerini, yeşil alan ve parklar yaptırmak
* Toplum ve aile planlamasına katkıda bulunmak
+ Uluslar arası düzeyde
* Gelişmekte olan ülkelere yatırım yapmak
* Gelişmekte olan ülkelere teknoloji transferi yapmak

Ünite 3 Genel Çevre Analizi


Dünyanın politik eğilimleri:
* Askeri üstler, ekonomik ve kültürel organizasyonlar açısından dünya ölçüsündeki süper güç ABD ve NAFTA ekonomik birliği.
* Ekonomik olduğu kadar ideolojik etkinlikler icra eden bölgesel özellikteki büyük güç, Rusya ve Bağımsız Devletler Topluluğu
* Ekonomik ve Politik Güç, AB
* Otonom bazı Unsurlar, Çin, Japonya, G.Afrika, Avusturya, Yeni Zelanda
* Bağımlı ( Peyk ) ülkeler, Afrika ve Asya kıtası ülkelerinin çoğu, ABD dışındaki bütün Amerika ülkeleri ile doğu Avrupa ülkeleri.
* Asya’nın dört kaplanı, Güney Kore, Tayvan, Hong Kong ve Singapur rekabet ekonomisi refahlarını arttırmışlardır.
* Az gelişmiş ülkeler: Asya, Afrika ve G.Amerika kıtalarının kalabalık nüfuslu ulusları
* Gelişmekte olan Ülkeler: Kuzey Amerika, batı avrupanın sanayileşmiş ülkeleri, Avustralya gibi bolluk ve refah ülkeleri.

Az gelişmişliğin Nedenlerini Oluşturan etmenler:
* Tek Kültürlülük * Tasarrufların Yetersizliği
* Egoizm * Yetersiz kuruluşlar ve artan nüfus hacmi
* Yöneticiler Sınıfının Bilgisizliği * Halkın Kötü beslenmesi
* Dinsel Geleneklere Aşırı Bağımlılık * Dış Ticaret Açısından yabancı uluslara bağlılık
* Coğrafi Bölgeleşme * İklim Koşulları
* Sosyal ve felsefi gelişmelere zamanında ayak uyduramamak

Ekonomik İncelemelerde dikkate alınan unsurlar
* Statik olarak Milli gelirin miktarı, dinamik olarak yıldan yıla artış oranları
* Milli gelirin sosyal sınıflar arasında dağılımı ve bireylerin tasarruf ve tüketim eğilimleri
* Milli gelirin içinde kamu ve öze sektörün payı ve artış oranları
* Tasarrufların yatırıma dönüşme eğilimleri
* Ara mal üreten endüstri kollarına yapılan yatırımlar
* Maliyet artışları, bunların işletme fiyatlarına ve karlılığına etkileri, devletin ekonomi ve maliye politikaları
* Enflasyonun seyri ve satın alma faktörleri

Not: Arz ve talepteki değişmeler, işletmelerin yaşama ve gelişme gücünü etkiler. Çünkü işletmeler ürettiği mal ve hizmetleri karlı satmak isterler.

Not: Enflasyonun işletme ve ekonomi üzerine etkileri:
1- Enflasyon suni olarak satın alma gücünün artması anlamına geldiğinden, pazarlar üzerinde talep artışı yönünde lehte bir etki yapar.
2- İşletmenin talep artışlarındaki genişlemenin gerektirdiği yatırımları finanse etme gücü büyük ölçüde azalır.
3- Dağıtılmamış karlardan yararlanma olanağı azalır.
4- İşletme sahiplerinin eski yıllara nazaran satın alma güçleri ve oto finansman değerleri azalmıştır.
5- Stratejik planlamanın pazarlar yönünden taşıdığı önem kaynaklar yönüne kaymıştır.
6- İşletme aktiflerinin değeri fiyat artışına paralel olarak artmaktadır. Çünkü enflasyon bir fon çıkışı niteliğindedir.
7- İşletmelerin borçlanma kapasitelerini sonuna kadar kullanmalarında fayda vardır. Çünkü enflasyon rakipler arasındaki güç dağılımını değiştirebilir.

Ekonomik İncelemelerde işletmelerin analiz etmek zorunda oldukları özel ekonomik faktörler
* Devletin vergi politikaları >> GV, KV, ÖTV
* Devletin para politikaları >> Faiz hadleri, Revalüasyon, Devalüasyon
* Devletin ödemeler dengesi >> Ödemeler bilançosu, Dış ticaret açıkları, İthalat-ihracat politikaları
* Ürün ve hizmetlerin fiyatlarındaki enflasyonist ve deflasyonist baskılar >> Fiyat ve ücret kontrolleri
* Ekonominin gelişme evresi, depresyon, gelişme, yenileme ve refah dönemleri >> İşletmenin gelişme gücünü etkileyen unsur, içinde bulunduğu sanayi kolunun Arz ve Talep değişmeleridir.

Toplumdaki Sosyo-Kültürel değişmelerin ana nedenleri
* Demografik değişmeler ( Hızlı Nüfus Artışı ve kentleşme )
* İletişim araç ve tekniğindeki değişmeler
* Öğretim ve eğitim sistemindeki ve yöntemlerindeki yenilikler
* Felsefi gelişmeler ve değişmeler

Nüfus Artışı Yönünden Dünyanın En Hızlı Gelişen Ülkeleri
* Afrika ve G.Amerika %2,7 * K.Amerika ve Asya kıtaları %1,9
* Okyanusya %1,7 * Avrupa kıtaları % 0,8

İşletmenin Stratejik seçim ve avantajlarını etkileyen faktörler
* Kültürel düzeyi * Halkın yaşantı biçimi
* Toplumsal gelenekler ve alışkanlıklar * Çok çocuklu ailelerin azalması
* Kalabalık ailelerin azalması * Hanımların çalışmaya başlaması
* Tek bir yerde yaşama alışkanlıklarının kaybolması * Çalışma saatlerinin azalması

Teknolojik koşullara ilişkin faktörler ve stratejik yöntem:
* Teknolojik değişmeler her sektörü aynı oranda etkilemez.
* Teknoloji değişimden en çok etkilenen sektörler; uçak, silah, hastane, ilaç, elektrik ve elektronik, haberleşme aletleridir.
* Teknolojik değişimden en az etkilenen sektörlerse; ağaç, kereste, mobilya, tekstil ve demir sanayidir.

Ekoloji: Canlılarla doğa arasındaki ilişkileri inceleyen bilim dalıdır. Çevre Kirliliği sorununa en fazla önem veren ülkeler, ABD, İsveç ve İngiltere’dir. Hava ve su kirlenmesi, ormansızlaştırma, toprak ve bitki örtüsünün yok olması, canlıların türlerinin yaşamı en az diğer faktörler kadar önemlidir.



Ünite 4 Yakın Çevre Analizi, Çıkabilecek Fırsat ve Tehlikelerin Analizi

İşletmenin Genel Çevresi İşletmenin Yakın Çevresi
* Politik Çevre 1- Devlet ve yerel yönetimler
* Ekonomik çevre 2- Pazar koşulları ve Müşteri ilişkileri
* Sosyo- Kültürel Çevre 3- Satıcılar ve Satıcılar pazarı
* Ekolojik Çevre 4- Finansal Kurumlar
* Hukuksal, dinsel ve ahlaksal çevre 5- Sendikalar
6- Rakipler ve rekabet

İŞLETMENİN YAKIN ÇEVRESİ
1- ) Devlet ve Yerel Yönetimlere İlişkin Faktörler
Devletin, işletmelerde yeni olanak ve fırsatlar yaratmak için sunduğu avantajlar şunlardır:
* Bazı malların alıcısı olmak
* Parasal destek sağlamak
* Vergi indirimi sağlamak
* Personel ve eğitim masraflarını karşılamak
* Kredi Sağlamak
* Hisse senedi almak
Devletin, işletmelerin stratejik tercihlerini sınırlayıcı ya da yasaklayıcı düzenlemeleri şunlardır
* Anti-Tröst kartel ve suni tekellerin yasaklanması
* Devletin bazı endüstri dalında işletmelere rakip olması
* İthalat rejimini kolaylaştırarak iç pazarı dışa açması
* İhracat vergi indirimi ve teşviklerini azaltması

2- ) Pazar Koşulları ve Müşteri İlişkilerine İlişkin Faktörler
İşletmelerin ürün ve hizmetleri için pazardan gelen etkilere, Talebi Etkileyen Birincil faktörler denir.
Birincil Faktörler Şunlardır
* Nüfus Miktarı: Nüfus artışının hızlı olduğu bölgeler işletmeler için en uygun bölgelerdir.
* Nüfus Piramidinin Değişmesi: Ölüm Yaşının yükselmesidir. Doğum, ölüm oranları arasındaki ilişkidir.
* Gelir Dağılımı: Milli gelirin sınıflar arasındaki dağılımı
* Ürün ve hizmetlerin hayat eğrilerinin bulunduğu dönemler
* Müşteri özellikleri: Örf, adet, alışkanlıklar, moda ve sosyo-Kültürel değişmeler.

3- ) Satıcılar ve Satıcılar Pazarına İlişkin Faktörler
Satıcılar pazarının ne ölçüde serbest rekabet halinde oldukları ya da rekabetten uzaklaşıp o***opol veya monopol durumunda bulunduklarıdır. Birinci durumda Pazar gücü alıcıların, ikinci durumda ise Pazar gücü satıcıların elinde bulunur. Pazarlık etme öncesinde maliyetler ve tedarik koşulları uzun süreli incelenmelidir.

4- ) Finansal Kurumlara İlişkin Faktörler
Sermaye maliyetini oluşturan faiz haddi ve komisyon oranları işletmenin karlılık oranlarının altında ise işletme avantajları değerlendirmek için borçlanmaya gidebilecektir. Devletin para ve kredi politikası önemlidir.

5- ) Rakipler ve rekabete İlişkin Faktörler
Rekabeti Etkileyen Faktörler :
* Giriş Hakkı: Bazı yatırım alanlarına girmek, diğer işletmeler için güçlü bir başlangıç yatırımını gerektirebilir. Örneğin, Metalürji, sanayi, dökme demir-çelik üreten endüstriler gibi.
* Dış Koruma: Bazı buluşların endüstriyel ve tecimsel hak olarak kanunlarla korunması ile ilgilidir. Gümrük kanunları ve yönetmelikler milli yerli sermayeyi dış rekabete karşı korur.
* Yararlanılabilir Pazar kısmı: Elde edilecek Pazar kısımlarında mevcut rekabetçilerin mi yoksa yeni rakiplerin mi mücadele etmeyi gerektireceğidir.
* Sektördeki Kârların Gelişme Durumu: Zayıf sektör kârları işletmenin rakibi olabilecek işletmeler için cesaret kırıcıdır.
* Pazarın Durumu: Pazarın takım tekeli mi, tam rekabet durumunda mı olduğu işletmeler için önemlidir.
* Gelişmenin Genel Eğilimi: İşletmelerdeki örgütsel, fiziksel ve beşeri yapıdaki ne gibi değişikliklerin rekabeti etkilediğidir.
Endüstri analizinin beş temel değişkeni:

A-) Endüstriye Yeni Giren Firmaların Yarattığı Tehdit ve Tehlikeler:
* Öncelik Ekonomisi
* Ürün farklılıklarına sahip Olma
* Marka belirginliği ve kimliği
* Ürün değiştirme maliyetleri
* Sermaye ihtiyaçları
* Dağıtım kanallarına giriş
* Mutlak maliyet avantajları

B-) Satıcıların Pazarlık Gücü
* Girdileri farklılaştırma
* ikame girdilerin varlığı
* satıcıları değiştirme maliyeti
* satın alınacak girdi miktarı
* satıcılar arası anlaşma, ittifaklar ve birleşmeler
* toplam alımların göreceli maliyeti
* girdileri maliyetlere ve farklılaştırmaya maliyeti
* ileriye olduğu kadar geriye doğru entegrasyon tehlikesi

C-) Alıcıların Pazarlık Gücü
* alıcılar arası anlaşmalar
* firma değiştirme maliyetleri
* alınan malın miktarı
* alıcıların piyasa hakkındaki bilgi düzeyleri
* geriye doğru entegrasyon yeteneği
* toplu alımların fiyatı
* ürün farklılıkları
* marka kimliği
* kalite imajının etkisi
* alıcı kar ve çıkarları
* karar verenlerin teşvikleri

D-) İkame Endüstrilerin Tehlikesi
* fiyat üstünlükleri
* değiştirme maliyeti
* alıcıların ikame ürünlere eğilimleri

E-) Rakipler Arası Rekabetin Şiddeti
* endüstri büyümesi
* farklı ürün üreten firma sayısının azlığı
* firma sayısı ve aralarında dengenin oluşması
* marka belirginliği ve kimliği
* yüksek sabit giderler ve depolama maliyetleri
* değiştirme maliyetleri
* rakipler arası anlaşmalar ve ittifaklar
* bilgisel karışıklıklar
* rakiplerin çok çeşitli olması
* şirket riski
* çıkış engelleri

Rakip işletmelerle ilgili analizler:
* rekabetin nasıl değiştiğine,
* rakiplerin Pazar içindeki faaliyetlerine,
* izledikleri stratejiye,
* Büyüme oranlarına,
* Yararlandıkları ayrıcalıklara,
* maliyetlerine
* rakiplerinin sezilebilir davranışlarına işletmeler sahip olmalıdırlar. Çünkü kendi stratejilerin gerçekliği bununla ölçülebilir.
Yapısal engeller ise:
* müşteri sadakatleri
* Ölçek ekonomisinin kuvvet derecesi
* mevcut firmaların patent, tecrübe, kaynak temini, düşük sermaye maliyetleri,
* ana pazarlama kanallarına sahip olunması,
* ortak hareket edilmesi gibi durumlar

6- ) Sendikalara İlişkin Faktörler
İşletme ile sendika arasındaki ilişki çatışmalı olarak kurulmuş ise işletme mevcut varlılarını çalıştırma veya faaliyetlerini daraltma stratejisini izleyecektir. Aralarındaki ilişki karşılıklı anlayış ve haklara saygı temelinde kurulmuşsa işletme büyüme ve gelişme yolunu tercih edecektir.

Çevresel Analizle İçin Kullanılan teknikler :
+ Sözel Kaynaklar
* Toplantı ve Konferanslar
* Radyo ve TV programları
* Personelin görüşleri
* Müşteri, toptancı, rakipler, sermaye piyasası, banka ve hükümet personelinden elde edilen bilgiler
+ Yazılı kaynaklar
* DİE kaynakları
* Konjonktür dairesi yayınları
* Ticaret ve Sanayi odaları yayınları
* Üniversite yayınları
* Günlük ve Haftalık Gazete Yayınları

Çevresel Analizlerde kullanılan Planlama tekniklerinin kapsadığı konular şunlardır
+ Tek değişkenli extrapolasyonlar (Dışa Yayma)
* Doğrusal extrapolasyon
* Üssel düzeltme
* Hayat eğrileri
* Üssel artışlı seriler
+ Vaka Analizleri, alt-üst sınır tahminleri hesapları: Sorunlu olan, kötüye giden işletmelerle ilgili olarak hazırlanan rakamların analizlerine denilir.
+ Dinamik Modeller
* Simülasyonlar
* Tarihsel benzetme
* Dinamik Programlama
* Skolastik modeller
+ Karar Ağaçkarı ve morfoloji analizleri: İhtimal hesaplarına dayanan çizgisel modellerdir. PERT ve CPM
+ Çok değişkenli etkileşim modelleri
* Girdi Çıktı modelleri
* Ekonometrik modeller
* Faktör analizleri
* Kümeleme analizleri gibi parametrik olmayan teknikler
+ Yapılandırılmamış Uzman Görüşleri
* Uzman kişilerle görüşme
* Rol oynama teknikleri
* Paneller ve senaryolar
+Yapılandırılmış Uzman Görüşleri
* Planlanmış Mülakatlar
* Delphi tekniği
* On-Line bilgisayar etkileşimleri
+ Yapılandırılmış Anket ve Mülakatlar
* Planlı biçimde yürütülen mülakatlar
* Anketler
* Bilimsel araştırmalar
+ Yapılandırılmamış Anket ve Mülakatlar
* Sokaktaki insanlarla yapılan mülakatlar
* Senaryo geliştirmek
* Beyin fırtınası

Not: tek ürünlü firmalarda çevresel analiz ve teşhislerin sorumluğu ÜST YÖNETİMİN, ürün ve Pazar çeşitlendirmesine gitmiş işletmelerde sorumluluk İCRA YÖNETİCİLERİ ve TEPE YÖNETİCİLERİ’nin sorumluluğundadır.

Ünite 5 İşletme Değerleme Rakiplerle Kıyasla Güçlü ve Zayıf Yönlerin Analizi

Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesindeki faktörler:

1-) İÇ FAKTÖRLER
* ürün ve sektöre göre karlılık
* nakit akışı, ürün hizmet dengesi
* amaçlara ulaşma durumu, etkinlik
* kaynakların dağılımı
* personel ve yönetici dağılımı
* ürün ve hizmet türleri, risk dağılımı

2-) DIŞ FAKTÖRLER
* araştırma-geliştirme
* pazarlama-dağıtım
* üretim-tedarik
* endüstri ilişkileri
* yönetsel durum
* finansman-muhasebe

İşletmenin Güçlü ve Zayıf yönlerini değerlendirmede kullanılan yöntemler
I-- 7-S Analizi
Peter ve Wetarman adlı düşünürler tarafından geliştirilmiştir. Mükemmel bir firmayı değerlendiren 7 değişken saptanmıştır.
+ Yapı + Strateji + Yönetim Stili + Sistem ve Süreçler
+ Beceriler + Paylaşılan Değerler + Kurmaylar

II-- PİMS Analizi :
Türkçe karşılığı pazarlama stratejilerinin karlar üzerine etkisidir. 1960 yılında ortaya atılmıştır. PİMS analizine göre kârlılığı yüksek olan işletmelerin ortak özellikleri şunlardır
+ Yüksek Pazar payı
+ Yüksek ürün kalitesi
+ Yüksek kapasite kullanımı
+ Yüksek işletme verimliliği
+ Düşük yatırım yoğunluğu
+ Birim başına düşük direkt maliyetler

III-- DEĞER ZİNCİRİ Analizi
Porter tarafından geliştirilmiştir. Değer zinciri analizi, işletmenin temel amacının artık ( kâr ) yaratmak olduğu üzerine kurulmuştur. Değer fiyat kavramı ile ölçülür. Değer zinciri, işletmenin içsel fonksiyonlarının üstünlüğünü, onlar arasındaki uyumu ve sinerjiyi ilgilendirir.
Değer zinciri (çevresel bağlılık zinciri) şöyledir.
Satıcılar ---- Firma ---- Dağıtıcılar ---- Tüketiciler
Değer zincirini oluşturan faaliyetler:
Temel Faaliyetler: Fiziksel olarak bir ürün veya hizmetin üretilmesi, dağıtımı ve satış sonrası hizmetleri ilgilendirir.
^ İç Lojistik: Satın alma, depolama, imalata taşıma, stok kontrolü
^ İşlemler: Girdilerin ürünlere dönüştürülmesi, makine, üretim hattı ve ambalajlama
^ Dış Lojistik: Bitmiş ürünlerin aracılara ya da nihai müşterilere dağıtımı
^ Pazarlama ve Satış: Reklâm, tutundurma, fiyatlandırma, kanal seçimi ve müşteriye satış
^ Servis: Satılan ürünlerin bakım-onarım, garanti, montaj gibi hizmetleridir.
Destek Faaliyetler: Temel faaliyetlerin daha sağlıklı biçimde yürütülmesi için girdi sağlayan faaliyetlerdir.
^ Teknoloji Geliştirme: Yeni ürün tasarımı, mevcut ürünleri geliştirme, know-How ( Teknik Bilgi ) elde etme ve süreç geliştirme
^ Tedarik: Diğer zincirinde kullanılan herhangi bir girdinin satın alımı
^ Firmanın Alt Yapısı: Finans, muhasebe, planlama, genel ve stratejik yönetim konuları ilgilidir.
^ İnsan Kaynakları Yönetimi: Tüm personel ile ilgili işlemlerdir.
Değer zinciri açısından strateji 4 düzeyde belirlenir.
a- İşletme Düzeyi: Rekabet avantajı konusunun ortaya çıkmasına yardımcı olur. Maliyet avantajı gibi.
b- Fonksiyonel Düzey: İşletmedeki bütün fonksiyonlar bir değer sağlamakta ve rekabet avantajına katkıda bulunmaktadır.
c- Şirketler Grubu Düzeyi: Hissedarlar, müşteriler ve diğer çıkar grupları için değer oluşturmaktadır. İş birimlerinin başarısı ile ilgilidir.
d- Küresel Düzey: Farklı iş kolları ve ülkeler dikkate alınır. Bir ülkedeki değer aynı işletmenin farklı ülkelerdeki değer zincirinin başarısına etki etmektedir.

IV-- FONSİYONEL Analiz :
Bu yaklaşımda, işletmenin güçlü ve zayıf yönleri, o endüstrideki işletmeler ve stratejik iş birimlerinin fonksiyonel özellikleri benchmarking ( Kıyaslama ) yoluyla tespit edilir.
Fonksiyonel değerlemede ele alınan Fonksiyonlar Şunlardır

A- ) Pazarlama ve Dağıtım Faktörleri Analizi: Bu analizler, işletmenin faaliyet yaptığı sahalarda üretmesi gereken temel ürünlerini, bu ürünlerin satılacağı Pazar bölümlerini ve bunlardaki gelişmeleri değerlemek ve pazarlama bileşenlerinin duyarlılık analizi yapmaya yöneliktir.
* İşletmenin temel ürünlerinin belirlenmesi:
^ Ürün yönelimi: Çok sayıda pazar, birkaç ürün üretimi
^ Pazar Yönelimi: Çok sayıda ürün, belirli birkaç Pazar
^ Pazar Bölümü: Uygun tek bir Pazar ve tek bir ürün
* Pazar Kısmı ve Gelişme: Faaliyet yapılacak Pazar kısmı ile işletmenin boyutu arasındaki ilişkiyi değerlendirir.
* Duyarlılık Analizi ve Pazarlama Bileşenleri: Ürünün tüketiciye satılması için kullandığı pazarlama stratejisini inceler.
Pazarlama bileşenlerini üç ana grupta toplayabiliriz.
1- Ürün üzerine faaliyetler: kalite seviyesi, ürün özellikleri, fiyat politikası
2- Dağıtım üzerine faaliyetler: dağıtım şebeke ve kanalları, taşıma faaliyetleri
3- Haberleşme üzerine faaliyetler: reklam, ürünün farklılıkları, halkla ilişkiler

B- ) Finansal ve Muhasebe Faktörlerinin Analizi: İşletmenin nakit akış durumu ile finansal masraflarını azaltma ya da ortadan kaldırma imkanlarının ölçüsü, bilinmesi ve analiz edilmesi gereken iki elemandır.
* finansal kaynakların toplamı ve gücü
* düşük sermaye maliyetleri
* finansal kaldıraç, kaynak dağılımında esneklik
* sahip ve hissedarlarla dostça ilişkiler
* verimli ve etkili finansal planlama, çalışma sermayesi
* vergi ve yatırım indirimlerinden sağlanan yararlar
* maliyet muhasebesi sistemi
* envanter ve stok değerleme politikaları

C- ) Araştırma – Geliştirme ve Teknoloji Faktörlerinin Analizi: Doğrudan doğruya ölçüm zordur. Hızı ölçmek için patent ve markaların sayısı, bunların yıllık artışları esas alınabilir. Ayrıca araştırma masrafları da hesap edilmelidir. Şiddetli hızlanma, rekabet baskısı ile işletmeler yenilik yapmaya zorlanabilirler. Masraflı, çok zor ve zaman alıcıdır.
Fonksiyonların Birbirlerini etkilemesiyle ilgili pazarlama stratejileri şunlardır :
* Lider olma veya başı çekme: Buna hücümkar yaklaşımda denir. Güçlü bir ar-ge, teknik liderlik ve risk söz konusudur
* Liderin ardından gitme: Bazı işletmelerde pazarlama fonksiyonu tarafından uyarılan üretim ve geliştirme fonksiyonları önelidir. Bunlar uyanık, esnek ve kopyacı işletmelerdir.
* Mühendislik Uygulamaları: Olgun pazarlarda büyümesini tamamlamış işletmelerdir. Sınırlı müşteri kitleleri vardır ve bu müşterileri kolay kolay kaybetmezler.
Bende varım: Bu tür işletmeler yeni buluşlarla ortaya çıkan işletmelerin ürünlerini daha etkili üretim ve maliyet kontrolleri sayesinde daha ucuza üreterek müşteri çekmeye çalışırlar.

D- ) Ürün ve Tedarik Faktörlerinin Analizi: Ürünlerin zaman içerisindeki satış hacimleri veya karlarının seyrini analiz eder.
a-Ürün Hayat Eğrisi: Amerikalı düşünür Forrester tarafından bulunmuştur. Ürün hayat eğrisinin bölümleri;
* Piyasaya girme>>>kar edilmez, zarar kabul edilebilirdir.
* Gelişme>>>kar ve zarar başa baş duruma gelmeye başlamıştır.
* Olgunluk >>>işletmeler iyileşen nakit durumları ve borçlanma kapasitelerinden yararlanarak ar-ge’ye yönelmelidirler.
* Sona erme>>>ürün için artık yapılan her çaba zarar ettirmektedir.
b-Ürün Analizleri: Arz etme yeteneğine ve çözümlenebilir ihtiyaçların özelliklerine bağlıdır.

E- ) Sinerji Faktörlerinin Analizi: İşletmenin gelişme, büyüme stratejilerinin seçilmesi ve planlamasında ürünler, pazarlar ve işletmenin özellikleri arasındaki uygunluğun sağlanmasına yarayan analize denir. Ansoff matematiksel olarak açıklayan kişidir.
* Pazarlama Sinerjisi: Çeşitli ürünlerin satış ve dağıtımında müşterek tecimsel yönetim amaçlarından, satış depolarından ve dağıtım kanallarından yararlanma durumunda ortaya çıkar.
* İşletme sinerjisi: Yaygın genel masraflardan, müşterek işlerde çalıştırılabilen personelden, satın alma ve eğitim güçlerinin birçok ürün için birleştirilmesinden doğan avantajlardan ortaya çıkar.
* Yatırım Sinerjisi: İşletmenin örgütsel ve kumanda sorunlarında sahip olduğu eski tecrübelerinin faaliyetlerine katılacak yeni işlere kolayca uyulabilmesini sağlayan etkidir.
* Çalışmaya başlama sinerjisi: Yenir bir faaliyete girmenin görülmeyen yeni masraflarını içerir. Eğer yeni faaliyet, eski faaliyete benziyorsa olumlu görevdeşlik, apayrı bir faaliyet dalı ise olumsuz görevdeşlik oluşur.
* Çalışma sinerjisi: İşletmenin çalışma sırasında yapacağı masraflar ve işletmeyi idame ettirebilmek için gerekli yatırımlarla ilgilidir. Çalışma sinerjisi atıl kapasite ve zamanlardan kaynaklanır.

F- ) Endüstri İlişkileri ve Personel Yönetimi Faktörleri Analizi: İşe uygun yetenek, bilgi ve becerideki personelin istihdamı, gerekli eğitim tedbirleri güçlü ve zayıf yönlerin tespit edilmesi hususlarını kapsar.

V—İşletmenin Yönetsel Kaynaklarına İlişkin Faktörlerin Analizi:
* amaç ve hedeflerin açıklığı
* sahip olunan prestij ve imaj
* örgüt yapısı ve verimlilik, etkinlik
* bilgi akışı, haberleşme, karar verme etkinliği
* rakiplere karşı işletmenin büyüklüğü
* bölümler arasındaki işbirliği derecesi
* stratejik yönetim, planlama ve örgütlenme etkinliği
* işletme içi tutulan kayıtların etkinliği
* yakın ve genel çevre ile ilişkilerin etkinliği
* yeniliğe ve değişime uyabilme kapasitesi
* teknolojinin kullanımı ve verimliği

NOT: Genel çevre analizi, Yakın çevre analizi ve İşletme analizlerini yaparak çevrenin sunduğu tehlike ve tehditler ile imkan ve fırsatları işletmenin rakiplerine kıyasla güçlü ve zayıf taraflarını analiz etmeye SWOT adı verilir.

NOT: İşletme Değerlemesi; hataları düzeltmeye yarayan bir içe bakış faaliyetidir.
Genel ve Sektörel Değerleme; toplam karlar üzerine her sektörün katkısı ve kaynakların çeşitli ürünler üzerine dağılımını inceleyen faaliyettir.



Ünite 6 İşletme veya Stratejik İş Birimlerinin İzleyebilecekleri Stratejik Alternatif Türleri

İşletmelerin ve SİB ‘nin izleyebilecekleri stratejiler şunlardır:
* Büyüme stratejileri
* Durgun büyüme stratejileri
* Tasarruf stratejileri
* Karma stratejiler
* Yenilik stratejileri

A - ) Büyüme Stratejileri
İç Büyüme yolları Dış Büyüme Yolları
* Uzmanlaşma * Başka işletmelerle birleşme ya da satın alma ( Merger )
* Yatay farklılaştırma * Müşterek Yatırım ortaklıkları
* Dikey farklılaştırma
* Tek yönlü Farklılaştırma
* Yığışım
* Türdeşlik

1- İç büyüme Yolları
* Uzmanlaşma: Sınırlanmış belirli bir pazarda, ancak bir ürün çeşidi ile faaliyet göstermek esasına dayanır. İşletmenin kaynakları yetersizse, yöneticinin riskten kaçma duygusu hakimse ya da rakiplerine bu yolla üstünlük sağlamak hedefleniyorsa, uzmanlaşma kararı alınır.
Uzmanlaşmanın Sakıncaları: Talebin azalması ve faaliyette bulunulan pazarın ileride doyum noktasına ulaşarak işletmeyi gelişme olanaklarından mahrum bırakılmasıdır.

* Yatay Farklılaştırma: Üretilen ürün çeşitlerini arttırma planıdır. Daha önce üretilen ürün çeşitlerine bağlı sanayi kollarına girerek genişlemektedir.
Yatay Farklılaştırma stratejisinin yararları şunlardır:
+ İşletmeyi, müşteri kitlesine uyabilecek esnekliğe kavuşturması
+ Tek tip ürün üretmenin yarattığı risklerin ortadan kalkması
+ Müşteri kitlesi aynı olduğu için farklılaştırma harcamalarının yüksek olmaması
( Yatay farklılaştırma, uzmanlaşma stratejilerinin sakıncalarını taşır )

* Dikey Farklılaştırma ( Bütünleştirme ): Belli bir konudaki ürerim faaliyetlerini ya da üretim faktörleri kaynaklarına ya da nihai ürünlere doğru genişletmektir. Üretim faktörlerine doğru bütünleşmeye gitmeye geriye doğru bütünleşme, nihai ürünlere doğru yönelmeye ise ileriye doğru dikey bütünleşme denir. En başarılı olabilecek sanayiler, tekstil, metalürji, kimya ve petrol sanayileridir.

* Tek Yönlü Farklılaştırma: Yatay farklılaştırmaya benzer, iki şekildedir.
+ Pazarlar üzerine yoğunlaşma: Üründe değil, pazarda farklılaştırma yapılır. Aynı ürün için benzer ya da yeni müşteriler aranır. Örneğin, sportif bir arabayı, orda ya da yaşlı kesime de satmak
+ Ürünlere dönük Yoğunlaşma: Pazar aynıdır. Ancak, ürün farklılaştırılır. Örneğin, parfüm alan eski müşteriye, aynı markanın traş losyonunu da pazarlamak gibi.

* Yığışım: Üretilen mamuller yönünden, birbirinden ayrılmış birçok faaliyetin bir arada yapıldığı çok geniş olarak farklılaştırılmış gruplar şeklindeki gelişme planlarıdır.( Holdingler gibi )
Türdeşlik: Ticari yönden dar bir biçimde birçok faaliyet sektörünün bir grup altında birleştirilmeleridir. Devlet müdahaleleri bu tür birleşmeleri kısıtlar.

2- Dış Büyüme Yolları:
* Başka işletmelerle birleşme ya da satın alma yoluyla büyümeMerger)
Başka işletmelerle birleşmenin çeşitleri şunlardır
+ Yatay birleşme: Aynı iş kolunda faaliyette bulunan ve üretim süreçleri benzer olan iki ve ya daha fazla işletmenin birleşmesidir.
+ Tek yönlü birleşme: Teknoloji, üretim ve pazarlar yönünden birbiriyle ilgili alanlarda faaliyette bulunan işletmelerin birleşmesidir.
+ Yığışım Birleşme: Ne teknoloji, ne üretim ne de pazarlar yönünden hiç bir ilişkisi olmayan işletmelerin birleşmesidir.
İşletmelerin birleşme nedenleri;
Alıcıyı birleşmeye yönelten nedenler;
1- İşletmenin hisse senedi değerini yükseltmek
2- İşletmenin büyüme oranını daha çok arttırmak
3- Dışarıdan bir birim satın alarak iyi bir yatırım yapmak
4- Ürün hattını dengelemek ya da tamamlamak
5- Ürün hattını olgunluk safhasında çeşitlendirmek
6- Bir rakibi satın alarak rekabeti azaltmak
7- İşletme için gerekli bir kaynağa süratle kavuşmak
Satıcıyı birleşmeye yönelten nedenler;
1- Sahiplerinin hisselerini ve işletmenin değerini arttırmak
2- İşletmenin büyüme oranını arttırmak
3- Elde edilen kaynaklarla faaliyetleri düzenlemek, verimli kılmak
4- Güçlü bir çeşitlendirme stratejisine yardımcı olmak
5- Tepe yönetimine girmek
6- Kötüye giden işletmenin tekrar yaşama ve gelişme şansına kavuşmasının verdiği mutluluk

* Müşterek yatırım ortaklıkları ( Joint Venture ) : Bir işi tek başına yapabilecek güce sahip olmayan bir işletmenin, iki ve ya daha fazla işletme ile kaynaklarını birleştirerek bir konsorsiyum oluşturmalarıdır.
Cazibe sebepleri:
1- Yeni bir işe başlamanın yüksek riskini azaltmakta,
2- Küçük firmalara dev işletmelerle rekabet etme ve onlar arasında yaşama imkanı tanımakta (Örümcek ağı stratejisi),
3- Yeni teknolojileri kolayca elde etme fırsatı vermektedir.

B - ) Durgun Büyüme Stratejileri
* Yavaş büyüme stratejisi ( çevre yavaş değişiyorsa ) : Nakdi artışlar değil, reel artışların düzeyi enflasyonun etkileri de dikkate alınarak aynen sürdürülür. Yavaş büyüme stratejisinin tercih edilmesinin nedenleri, bu stratejinin iyi olduğunun düşünülmesi, düşük riskli bir strateji olması, işletmenin alternatifinin olmaması ve yöneticilere kolay gelmesidir.

* Kar veya Harmanlama stratejisi ( Endüstri büyümesini durdurmuş ise ) : İşletmenin ya da SİB’in amacı nakit yaratma olduğu zaman izlenen stratejidir. Bu stratejiye “ son oyun stratejisi “ de denir. Ancak bu stratejinin izlenebilmesi için ürün hayat eğrisinin olgunluk çağına girmiş olması ya da boston danışmanlık grubunun portföy analizinde “nakit ineği” durumunda olması gerekir.

* Fasılalı durgun büyüme stratejisi ( Çevre Koşulları yavaş değişiyorsa ) : Bir işletmenin gelişme stratejisi izlerken gerçekleştirmek istediği amaçlar düzeyini durgun büyüme stratejileri düzeyinde indirerek, dikkatini daha çok verimliliği yükseltecek faaliyetlere odaklaştırmasıdır.

* Destekli büyüme stratejisi ( İşletme Kaynakları Tükenmekte ise ): Gelecekte çevresel koşulların büyüme ve gelişme stratejisi izlemeye imkan vermeyecekleri düşünülüyorsa ve özellikle kaynakların temini işletme aleyhine ise bu strateji izlenir.

C - ) TASARRUF STRATEJİLERİ:
Bu tür stratejilerin başarısızlığı simgelediği düşünülür. İşletme faaliyetleri iyiye gitmiyor ya da işletme amacına ulaşamıyorsa tasarruf stratejisi kullanılır.
Tasarruf stratejileri şunlardır:
* Etrafına bakma Stratejisi: Verimlilik arttırılmaya çalışılır. Bunun için uygulanan maliyetler şunlardır.
* Maliyetleri azaltma yoluna gidilir. Personel azaltma, kırtasiye giderlerini azaltma gibi.
* Gelirleri arttırma tedbirleri alınır. Alacak ve stok devir hızını artırma, reklam ve satış tedbirleriyle karları artırma gibi.
* Varlıkları azaltma tedbirleri alınır. Verimsiz yatırımları azaltma, kullanılmayan eşya ve arsaların satışa çıkarılması gibi.
* Kurmay kadroları azaltılır. Bazı danışmanların işine son verme gibi.
* İşletmenin faaliyet alanı daraltılır. Ömrü dolan yatırımlara son verme gibi.
* Pazarlama harcamaları azaltılır. Satış teşvik ve reklam harcamalarını kısmak gibi.
* Yenilik Çabalarından vazgeçilir. Pahalı ar-ge’ ye son vermek gibi.

* Tecrit etme Stratejisi: İş biriminin alt üretim dallarından birini satması ya da faaliyetlerine son ermesidir. Nedenleri:
- Gerekli satış hacmine ulaşma imkansızlığı
- Daha iyi yatırım alternatiflerinin varlığı
- Teknolojinin daha fazla kaynak gerektirmesi
- Kanuni baskıların zorlaması
- Birleşmeler sonrası yeni oluşuma bazı bölümlerin uygunluk sağlayamaması

* Son verme Stratejisi: İşletmeyi tamamen satma veya faaliyetlerine son vermedir. Nedenleri
- İflastan başka seçenek yoksa satmak daha mantıklıdır
- Hissedarlara sağladığı yarar elde edilecek parasal sonuçlardan daha kötü ise son verme cazip gelir

* Mahkum işletme stratejisi: Ana fonksiyonel faaliyetleri azaltmak ya da satışların % 75’ini ya da daha fazlasını tek bir alıcıya satmaktır. Nedenleri:
- Yeteneksizlik ve isteksizlik
- Finansal bakımdan güçlenme ve maliyetleri azaltmada en iyi araç olduğuna inanma

D - ) KARMA STRATEJİLER: İşletmenin ürünlerinde çeşitlendirmeye gittiği durumlarda stratejilerden iki veya daha fazlasının aynı anda uygulanmasına karma strateji denir.

E - ) YENİLİK STRATEJİSİ: En riskli stratejidir. Çünkü yeni ve o ana kadar denenmemiş bir uygulama ya da üretime geçmenin başarısızlık olasılığı yüksektir. Ayrıca yenilik stratejisi masraflı, rastlantıya bağlı ve zaman alıcıdır. Sonuçta;
- Yeni ve maliyetli ürün
- Kalite bakımından daha mükemmel ürün
- Müşteriler için yeni fonksiyonları yerine getiren ürün
- Daha geliştirilmiş ürün
- Müşteri sayısını artırıcı dağıtım ve reklam faaliyeti

Ünite 7 İşletme Veya Stratejik İş Birimi Stratejileri ve Seçim Analizi

I- Ansoff’un Strateji Elemanları Analizi Ve Büyüme Matrisi
İşletme veya SiB düzeyinde strateji analizi ve büyüme gelişme seçeneklerinin incelenmesi konusundaki ilk ciddi çalışma 1965 yılında I.H. Ansoff tarafından yapılmıştır. Ansoff’un analizlerinde büyüme stratejileri ele alınarak incelenmiştir. Ansoff’un açıklamalarına göre stratejik seçimlerin özellikleri;
1. Faaliyet Sahası: Amaçlara uygun faaliyet sahasının belirlenmesidir. Dikkat edilecek husus mevcut faaliyetler ile yeni faaliyet arasında müşterek bir bağ kurmaktır.
2. Büyüme: Dört türlü olabilir.
a. Pazara nüfus etme: mevcut ürün ve hizmetler için satış artırıcı çabalar olabilir.
b. Pazar geliştirme: mevcut ürün ve hizmetler için yeni pazarlara gitmektir.
c. Ürün geliştirme: mevcut pazarda farklı, çeşitlendirilmiş ürün ve hizmet sunmak, müşteriyi kendine bağlamaktır.
d. Çeşitlendirme: yeni ürün ve hizmetler ile yeni pazarlara girilmesidir. Oldukça risklidir.
3. Rekabet: İş biriminin yenilik ve orijinallik politikası izleyerek müşterek bağlılığın kazanılmasıdır. Yeni teknolojiden yararlanmak için uzman belgeleri veya lisans satın alarak rekabette avantajlı olunabilinir.
4. Sinerji: İşletmenin sahip olduğu araç, gereç ve personelin yeni girmeyi düşündüğü Pazar sahalarının hangisinde ek güç ya da destek olacağını gösterir.

II- M. Porter’in Jenerik Stratejileri
Harvard Üniversitesi öğretim üyelerinden Michael Porter tarafından geliştirilen jenerik stratejilerin temelini rekabetçi stratejiler oluşturmaktadır. Rekabetçi stratejiler de işletmenin faaliyette bulunduğu sektörde rakiplerine göre bulunduğu konumu ve onun rekabet gücünü ifade etmektedir.
1- Maliyet Liderliği Stratejisi: Maliyetleri düşürerek avantaj elde edilmesidir.
a. Stratejik seçimler: müşteri arzu etmedikçe ürününe yeni bir özellik eklemeyecek ve maliyetleri arttırmamış olacaktır.
b. Yararları: düşük maliyetlerinden dolayı olası rakiplerinden korunmuş durumdadır.
c. Zararları: rakiplerin daha düşük maliyetli mal edebilme yolu bulmasıdır.
Piyasada düşük maliyetli bir üretici olmanın avantajları;
a. Talebin fiyata duyarlılığı
b. Genel standartlaşmış ürünler üretilmesi
c. Rekabetin maliyet fiyat arasındaki ilişkiye bağlı olması
d. Farklı ürün üretilmesi halinde alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi
e. Alıcıların ürünü farklı değil aynı ya da benzer amaçlarla kullanmaları
2- Farklılaştırma Stratejisi: Müşteri nezdinde önemlerini arttırmaya çalışmadır. Oluşan fiyat farkına müşterilerin rıza olmalarını isterler.
a. Stratejik seçimler: teknik teknoloji, kalite iyileştirilmesine, destek hizmet ve satış sonrası hizmete ve rakipleriyle aynı ürünü daha düşük fiyata vermeye dayalıdır.
b. Yararları: firma ve marka bağlılığı oluşturur, girdi fiyatlarındaki değişikliği fiyatlara yansıtabilir, sahip olduğu ayrıcalıklardan dolayı rakipler için engel teşkil eder.
c. Sakıncaları: taklit malların çıkması ve müşterilerin hızlı değişen zevk ve mallardan beklediği hızı karşılayamaması.
3- Hızlı Cevap Verme Stratejisi: yeni ürünler geliştirme, ısmarlama ürünler üretme, mevcut ürünleri iyileştirme, sipariş verme süresini kısaltma, pazarlama çabalarını yeni pazar ihtiyaçlarına uyarlama, müşteri soru ve isteklerine cevap verme.
4- Odaklaşma Stratejisi: Dar müşteri hedefi içinde var olmak istemektir.
a. Stratejik seçimler:
• Maliyette odaklaşma: pazara maliyetlerini düşürerek rakiplerinden daha fazla derinlemesine girmektedir. Çimento, tuğla ve kereste işletmeleri.
• Farklılaştırma çabaları: alıcılara üstün ayrıcalıklı ürün sunarak yüksek fiyat uygulayabilme olanağı elde edebilmedir.
Odaklaşma stratejisi küçük işletmelerin siparişe uygun esnek ve farklılaştırmaya yatkın yapılarından kaynaklanır.
b. Yararları: daha iyisini üretip satmak, rakiplerin müşteri bağlılığı nedeniyle cesaretlerinin kırılması, müşteri ile hem fiziksel hem de samimi ilişkilerin kurulması
c. Sakıncaları: toplu indirimli alımlardaki maliyet avantajlarını kaybederler, ölçek ekonomisinden yararlanamazlar, ikame endüstrisinin ortaya çıkması pazarın özelliklerini ortadan kaldırır, rakiplerin çeşitlendirmeye gitmeleri

III- Mintzberg’in Farklılaşma Stratejisi
Porter’in jenerik stratejiler matrisinin içeriğindeki stratejik alternatişeri; maliyet liderliği stratejisi, farklılaştırma stratejisi ve odaklaşma stratejisi yer almaktadır. Kanada’nın McGill Üniversitesi öğretim üyelerinden H. Mintzberg ise Porter’in farklılaştırma stratejisini ele alıp inceledikten sonra konuyu daha analitik incelemek amacıyla; fiyat farklılaştırma, imaj farklılaştırma, destek farklılaştırma, kalite farklılaştırma, tasarım farklılaştırma ve farklılaştırmama olmak üzere altı ayrı rekabet avantajı sağlayan farklılaştırma yolu olabileceğini ileri sürmüştür.

IV- Wright, Pringle Ve Kroll’un Büyük Ve Küçük Boyutlu İşletmeler Ya Da Stratejik İş Birimleri İçin Jenerik Stratejileri
Wright, Pringle ve Kroll adlı düşünürler ise “Stratejik Yönetim” adlı eserlerinde işletmenin boyutuna (büyük ya da küçük işletme) göre seçilebilecek stratejileri Porter’in jenerik stratejilerinden esinlenerek tasnif etmişlerdir.
1- Küçük İşletme Birimleri İçin Jenerik Stratejileri:
a- Odaklaşma-Düşük Maliyet Stratejisi: Pazarda dar bir alana hizmet etmek üzere odaklaşarak maliyetleri düşük tutmayı hedefler. Sakıncası rakiplerin de zamanla aynı yolu uygulamaları ve daha iyi ürün ya da ikame ürünlerin daha ucuza piyasaya sürülmesi.
b- Odaklaşma-Farklılaştırma Stratejisi: Pazarda dar bir bölge veya kısmi rakiplerin yüksek ölçüde farklı nitelikte ürün ve hizmetler sunarak müşterilerin hizmetlerini karşılamaktır. Talep elastikiyetine dikkat etmek gerekir. Fiyatlar yükselebilir.
c- Odaklaşma-Düşük Maliyet/Farklılaştırma Stratejisi: Belirli bir Pazar kısmı veya seçilmiş bir grup müşterinin ihtiyaçlarını düşük maliyette ancak yüksek ürün ve hizmetle karşılamak söz konusudur.
2- Büyük İşletme Birimleri İçin Jenerik Stratejileri:
a- Düşük Maliyet Stratejisi: Büyük kitlelerin ihtiyaçlarını karşılayan ürünleri üreterek fiyata hassas kitleler pazarına girerler.
b- Farklılaştırma Stratejisi: Tüm endüstri pazarında özel ayrıcalıklı ürünler üreterek fiyat artışına karşı duyarlı olmayan ama farklı ürün isteyen müşterilerin taleplerini karşılarlar.
c- Düşük Maliyet-Farklılaştırma Stratejisi: Geniş ve fiyata duyarlılığı çok olmayan pazarlara özel ve ayrıcalıklı ürünler sunar, bir taraftan da maliyetleri aşağıya çekerek farklılaştırmanın etkisini fiyatlara yansıtmamaya çalışırlar.
d- Karma Stratejiler: Birden fazla pazarlarda, pazarın bir kısmında farklılaştırma, bir diğerinde düşük maliyet ve diğer pazarlarda da diğer stratejileri bir arada kullanabilmesidir.

V- Patel ve Young’ın stratejik rehberlik analizini nasıl açıklanır?
Patel ve Younger adlı düşünürler de endüstri hayat eğrisinin gelişme durumu ile işletmenin rekabet durumlarına göre izlenimleri gereken stratejik alternatiflerin neler olabileceğini açıklamışlardır.
Buna göre belirlenebilecek stratejiler şunlardır:

• Pazar payını artırma >> daha fazla yatırım
• Durumunu koruma >> büyümeye ayak uydurma
• Endüstri ile birlikte büyümeye devam etme
• Harmanlama >> mevcutlarla nakit yaratma
• Seçici olma ve durumu iyileştirme >> imkan ve kaynakları yeniden düzenleme
• Peyderpey geriye çekilme >> zararlı sonuçları ortadan kaldırma, ek finansal destek
• Etrafına bak >> verim için maliyet azaltılması
• Uydun yer bul ve onu koru >> küçülme, uygun pazar kısmında kal
• Derhal terk et >> firmayı sat, olumlu nakit yarat


NOT: Hill ve Jones isimli düşünürler, işletmenin rekabetçi pozisyonu ile sektör hayat eğrisinin seçilecek stratejik alternatif üzerinde etkisi olacağını vurgulamışlardır.



Ünite 8 Yatırımlarını Çeşitlendirmiş Kuruluşlarda Strateji Seçimi: Stratejik Fayda ve Portföy Analizi Teknikleri

Portföy Analizinin Tanımı ve Önemi:
Portföy analizi, işletmenin mevcut yatırımlarını kullanılan çeşitli ölçülere göre değerlendirme, bunların gelecekte işletmeye sağlayacakları yarar ve olanakları kestirme ve nihayet bu değerlendirmelerden yola çıkarak işletmenin elindeki kaynakların dağıtımına yol gösterme amacıyla yapılan analitik bir tekniktir. Bu analizler sayesinde işletme mevcut faaliyet alanları içindeki yön ve yollarını tayin etmekte, ana iş alanları ve stratejik birimlerin ortaya çıkmasına yardımcı olmaktadır.

SİB’ler için çeşitli ölçütler:
1- Her biri ayrı bir işletme birimidir.
2- Her biri için yatırılmış sabit ve döner sermaye kaynakları ile tahsis edilmiş personel mevcuttur.
3- Her birinin genel sorumlu yöneticileri vardır.
4- Her birinin cevrede kendi rakipleri ve paylaştıkları pazar vardır.
5- Her birinin bağımsız sayılacak tedarik, üretim, pazarlama, finansman gibi bölümsel planları ve uygulamaları mevcuttur.
6- Her birinin işletme içinde görevleri vardır.
7- Her birinin bir veya birden fazla işletme kısmı olabileceği gibi bir işletme içinde belirli bir ürün hattı olabilir.

I- BOSTON DANIŞMA GRUBU’nun Portföy Analizi:
1- Portföy Matrisinin kurulması: Çok ürünlü veya yatırımlarını çeşitlendirmiş şirketler için, ürünleri SİB’lere bölerek her birinin bağımsız bir kar merkezi haline getirilmesini savunur. Bu birimler ayrı ayrı olarak değerlendirilerek işletmenin bütünü için bir plan oluşturacaktır. Önce her SİB için pazar payı hesaplanır, sonra yıldan yıla büyüme gözlemlenir.
Belirli bir ürün için hakim bir strateji izlemek veya izlememek firmanın pazar liderliğini ele geçirme maliyetine, o pazarda tahmin ettiği rekabet yoğunluğuna, bu pazarda büyüdüğü takdirde sağlayacağı nakdin bol olmasına bağlı olarak değişecektir.
2- Portföy Matrisinin Yorumlanması:
a) Her SİB’ den sağlanan kar payı ve elde edilen nakit, ürünün Pazar payına bağlıdır.
b) Her ürünün satışının artması ilave kapasite ve işletme sermayesini gerektirir.
c) Pazar payındaki büyüme, artan reklam giderleri, maliyet düşürücü donanımı finanse etmek için nakit gerektirir.
d) Her SİB pazarındaki büyüme, ürün olgunluk devrine erişince yavaşlayacak, ortaya çıkacak nakit fazlası büyümekte olan diğer ürünlere yatırılacak ve ürünler arası dayanışma gerçekleşecektir.
 Nakit İnekleri: Bol nakit, yüksek pazar payı, düşük pazar büyümesi
 Köpekler (Nakit Tuzakları): Pazar payları ve pazar büyümeleri düşük, önemli nakit gerektirmekte, nakde de ihtiyaç göstermekte
 Çocuk gibi Bakıma Muhtaç Ürünler: Yüksek büyüme hızı, düşük pazar payı, çok miktarda nakde ihtiyaç duyar
 Yıldızlar (Delikanlılar): Yüksek büyüme, yüksek pazar payı, nakit akışları kendi kendine yeter

II- YÖNLENDİRİ POLİTİKA MATRİSİ’ ne göre Portföy Analizi:
Bu matrisin en önemli özelliği işletmenin faaliyette bulunduğu mevcut ürün ve pazarları değerlendirebildiği gibi, henüz girmediği ve fakat girmeyi düşündüğü faaliyet sahalarını da değerlendirebileceğidir.
Rekabet yeteneği analizi için;
1- İşletmenin pazardaki durumu>> pazarın yüzde kaçına hakim
2- İşletmenin üretim imkan ve yetenekleri>>tesis ve kolaylıklar, kuruluş yerinin etkileri, kapasite kullanımı, hammaddeye yakınlık
3- İşletmenin araştırma, geliştirme ve yenilik yapabilme gücü>>yeni ürünler üretebilme, ürün kalitesini maliyet artışı yapmaksızın yükseltebilme
İşletme geleceğinin analizi için;
1- Pazar büyüme oranı>>yıllık büyüme oranı, iş kolunun büyümesi
2- Pazar kalitesi>>yüksek ve düzenli karlılık, üretici sayısı ve alıcı hakimiyeti, yeni ürünlere karşı pazarın duyarlılığı, patentle korunabilme olanakları, ürünün Pazar cazibesini artıracak özel niteliklerinin olup olmaması
3- Hammadde temin imkanları>>teminde güçlüklerin, alternatif kaynakların varlığının, dikey bütünleşme zorluklarının olup olmaması
4- Dış çevresel etkenlerin gücü>>tedarik, üretim, nakliyat, pazarlama gibi işletme fonksiyonlarını kısıtlayıcı etmenlerin olup olmaması

III- DEĞER MATRİSİ’ ne göre Yatırım Bölgeleri:
1- Değer Matrisinin Kurulması ve Analizi: Walsh ve MACK düşünürler sermaye maliyetleriyle yatırımların karlığının işletme planlamasında ve portföy analizlerinde önemli yere sahip olduğunu savunmaktadırlar. Her SİB’in yeri tayin edilecek böylece işletme açısından da taşıdığı değerin ne olduğu belirlenebilecektir.
Değer Analizi, işletmelerde mevcut durumu görmek, yıldan yıla eğilimleri gözlemleyerek anlamak ve olanaklı ölçüde stratejik planı korumak ya da kötü giden durumu düzeltmek için kullanılır. Ayrıca rakiplerle aynı iş kolunda çalışan ve büyüklükleri aynı olan işletmelerin durumunu karşılaştırmak için yönlendirici politika matrisini desteklemek amacıyla da kullanılır.
2- Yatırım Karlılığı Matrisi: İdeal karlılıkla mevcut karlılık oranındaki açığı ve buna ulaşmak için izlenebilecek yolu ve yönü göstermektir.
Değer matrisi ve yatırım karlılığı matrisi işletmenin hali hazır durumunu her SİB yönünden değerlendirmeyi, rakiplerin durumu biliniyorsa onlarla karşılaştırma yapma olanağını verecektir.
Yatırım Karlılığı = (Net Kar / Satışlar) * (Satışlar / Aktifler)

IV- TRAFİK LAMBASI MATRİSİ:
GE firması tarafından geliştirilmiş olan bu portföy değerleme matrisinin iki boyutu bulunmaktadır.
a- endüstri dalının çekiciliği: firmanın faaliyette bulunduğu endüstrilerin büyüme hızı, endüstrinin yaşı, pazar büyüklüğü, rekabetin şiddetine göre yapısı, endüstri dalının sosyal, beşeri ve yasal koşulları, endüstride sahip olunan teknoloji seviyesiyle söz konusu endüstride diğer endüstrilere oranla karlılık oranı gibi hususlar
b- işletmenin gücü: işletmenin sahip olduğu teknolojik seviye, endüstrideki karlılık oranına kıyasla sahip olduğu karlılık oranı, işletmenin Pazar büyüme oranı, sahip olduğu prestij ve imajı, yönetsel ve beşeri gücü, sahip olduğu rekabet gücü gibi hususlar
Yeşil Işık (yüksek): çabalarını sürdürmek yanında büyütme ve genişletme yoluna gitmelidir, yatırım yapmak yararınadır.
Sarı ışık (orta): çabalarını sürdürmeli, yatırım ve faaliyet genişletme konusunda dikkatli olmalı, çok riskli alandır.
Kırmızı Işık (düşük): işletme faaliyetlerini durdurmak ya da yatırımlarını geri çekerek tasfiyeye gitmek zorundadır.

V- THOMPSON ve STRICKLAND Kümelenme Analizi:
Pazar büyüme durumunu bir değişken, rekabet durumunu da bir diğer değişken olarak kabul ederek iki boyutlu bir matris geliştirmişlerdir. Aynı endüstride bulunan işletmelerin neden farklı işletme stratejileri izlediklerini göstermek bakımından anlamlıdır. Bir işletmenin pazar durumu, rekabet yetenekleri, nakit akışı, sermaye yatırım ihtiyaçları, pazarın tanıdığı fırsatlara anında cevap verme ve gelişebilme yeteneği strateji durumunu belirleyen hususlar olarak ifade edilebilir.

VI- HOFER’ın Analizi:
İşletmeyi rekabet durumu ile ürün-pazar gelişme safhaları açısından analiz etmektedir. Ürün hayat eğrisinin başlangıç, büyüme, olgunluk ve düşüş olarak adlandırılan safhalarına sarsılma ve kendine gelme safhasını da eklemektedir.
Analizi yatırımlarını çeşitlendirmiş, değişik Pazar paylarına sahip işletmelerin durumu için kullanılır.
Analizinde kullanmış olduğu matrislerin içindeki daireler, işletmenin çalıştığı endüstrinin boyutunu ifade etmektedir. Daireler içindeki siyah kısımlar işletmenin o pazar içindeki payını temsil etmektedir. Bu hususlar şimdiki ve gelecekteki işletme faaliyetleri için önem taşıdığını ifade etmektedir.


VII- PİMS Analizi:
Pazarlama stratejilerinin karlılığa etkisi anlamına gelmektedir. Araştırmada toplam aktif karlılığı üzerine %80’ den fazla etki eden değişkenler olarak pazar payı, toplam pazarlama harcamaları, üretilen mal ve hizmetlerin kalitesi, araştırma ve geliştirme harcamaları, yatırım yoğunluğu gibi faktörler saptanmıştır.
• Pazar payı artarken karlılık süratle artmaktadır.
• Pazar payı düşük ama kaliteli mal üreten işletmelerin toplam aktif karlılığı daha yüksektir.
• Pazar payı zayıf olan işletmelerde araştırma ve geliştirme masraflarının satışlara oranı arttığı takdirde karlılık %50’ den fazla azalmaktadır.
• Yatırım yoğunluğu basit olarak topla aktiflerin satışlara oranıdır.
• Yatırım yoğunluğu yükseldikçe, toplam aktiflerin karlılığı almaktadır.
• Hem yüksek pazar payına hem de düşük yatırım yoğunluğuna sahip işletmeler düşük oranda karlı olmaktadır.
• Yüksek yatırım yoğunluğuna sahip işletmelerde pazarlama harcamaları yükseldikçe toplam aktiflerin karlılığı büyük ölçüde düşmektedir.
• Yatırım yoğunluğu yüksek olan işletmelerde araştırma ve geliştirme masraflarının satışlara oranı yüksekse toplam aktif karlılığı düşmektedir.
• Yatırım yoğunluğu yüksek işletmelerde verimlilik artışı karlılığı artırmaktadır.
• Satış tutarları yüksek olan işletmelerin toplam aktif karlılığı daha yüksektir.
• Yüksek oranda ürün ve pazar çeşitlendirmesine yönelmiş olan işletmeler, düşük ve orta ölçüde çeşitlendirmeye gitmiş olan işletmelerden daha yüksek topla aktif karlılığa sahiptir.
• Satış tutarları yüksek işletmeler büyük pazar paylarına sahiplerse karlılıkları daha fazla olmaktadır.
• Personel başına yatırım tutarları düşük olan işletmelerin, daha karlı oldukları görülmüştür.

Ünite 9 İşlevsel Düzey Stratejileri ya da Politikaları

Politikaların Fonksiyonları:
• İşlevsel düzey stratejileri (politikalar) faaliyetler için yol göstericidir.
• Alt düzeydeki yöneticilere tahsis edilen kaynakların nasıl kullanılacağını açıklayan bir kılavuz niteliğindedir.
• Yöneticilerin karar vermek için harcadığı zamanı azaltır.
• Uygulamada çıkar grupları için standizasyon sağlar ve bölümler arası çatışmalar azalır.
• Alt kademe yöneticilerin ne yapmaları gerektiğini bilmeleri daha verimli, daha süratli, korku ve stresten uzak ve arzulu iş yapmalarını sağlar.
• Alt kademelere yetki devrini kolaylaştırır.
• Üst kademe yöneticilerinin kontrol fonksiyonu için, standart niteliği taşır.
• Politika belirlenirken temel faktör, ana stratejiyle uyumluluk ve asla teorik olmamasıdır. Pratiğe dönük ve işletme koşullarına uygun olmalıdır.
• Politikaların sayısı, niteliği ve çeşitliliği, firmanın büyüklüğü ve faaliyet çeşitlendirmesine gidip gitmemesine göre değişmektedir.
• Çevresel faktörler politika seçiminde etkilidir.
• Politikalar, stratejik seçimlerin ne olduğu açıklığa kavuştuktan sonra, hangi faaliyetlerin, kimin tarafından nasıl bir süreç ve yöntem izlenerek yapılacağını ve ne kadar süre alacağını ya da ne zaman biteceğini, bu faaliyetlerin hangi koşullarda uygulanacağını ayrıntılı bir şekilde açıklar.
• Bir kuruluşu kişisel amaç ve ihtiraslardan korur.
• Her bireyi disipline ederek, yönlendirici bir işlev yapar.
• Tepe yöneticiler değişse, stratejilerde büyük değişiklikler olsa bile, tüm politikalar değişecektir diye bir genelleme yapılamaz.
• Kuruluşun amaç ve stratejileri için geliştirildiğinden kişiselleştirilmesi mümkün değildir. Ancak tüm politikaların gözden geçirilmesi gerekir.

I- Finans ve Muhasebe İşlevlerine İlişkin Politikalar:
Şirketin kaynak dağıtım süreciyle işletmenin bütçeleme faaliyetlerine yakından bağlantılıdır.
Finans politikaları sadece işletmenin işlerinin yolunda gittiği, artış ve büyüme gösterdiği dönemlerdeki fon ihtiyaçları temini bakımından önemli değildir, bunun yanında işletmenin faaliyetlerinin daraltıldığı, tasarruf stratejileri ve hatta tasfiye stratejisi uygulandığı zamanlarda iyi belirlenmiş finansal politikalara ihtiyaç vardır.
1- Sermaye, Oto finansman ve Borç Tedariki >> işletmeyle ilgili faaliyetlerin nasıl finanse edileceğini belirlemek için hem uzun, hem de kısa dönemli politikalara gerek vardır.
2- Kiralama ya da Satın Alma Seçenekleri >> sermayenin nereden temin edileceği, onun nasıl kullanılacağıyla yakından ilişkilidir.
3- Yatırım Risk Politikaları >> firmanın büyüme, durgun büyüme ve tasarruf stratejileri ile yakından ilgilidir.
4- Sabit Kıymetlerin Kullanılmasına İlişkin Politikalar >> sabit kıymetlerin geri dönüşümü, özellikle amortisman ayrımı şeklinde, kanunların elverdiği ölçü ve seçenekler dahilinde yapılmaktadır.

II- Pazarlama İşlevine İlişkin Politikalar:
Pazarlama konusu satış işlevinden başka, pazar araştırmaları ve planlaması, dağıtım, fiyatlandırma, reklam ve satış sonrası hizmetlere ilişkin işlevleri de içermektedir.
1- İşletmenin ürettiği ürünler ve pazarlarına ilişkin: Modaya tabi ürünler üretiyorsa; gelişmeleri yakından takip edecek, ihtiyaçlara uygun ürünleri, ambalaj değişikliklerini zamanında gerçekleştirecektir. Büyüme ve gelişme strateji güderek yeni pazar ve müşteriler bulmaya çalışıyorsa, hangi tip ve nitelikteki müşteri gruplarına dönük ürünler üretip satacağına karar vermelidir. Her coğrafi bölgeye ya da uluslararası yeni bir pazara girmeyi düşünüyorsa, bu pazarın, değişik kültürlerin ihtiyaç ve talepleri, yeni nitelik ve kalitede ürünler üretilmesini ve bu pazarların ve müşterilerin özelliklerine uygun fiyat, tutundurma, dağıtım gibi pazarlama politikaları gerekecektir.
2- Dağıtım politikaları: Büyüme ve gelişme politikaları izleyen, ürün ve Pazar çeşitlendirmesine giden, pazara derinlemesine nüfus etmek isteyen işletmeler, tek kanal yerine birden fazla kanal kullanırlar. Tasarruf strateji güden işletmelerse, faaliyette bulundukları ürün ve Pazar sayılarını azaltma, tek kanala indirmek isterler. İstikrar stratejisi güden işletmelerse, kendilerine en uygun kar marjını veren ürettikleri ürün ve hizmetlerin yapısına en uygun olan bir veya birkaç kanalla müşterilerine direk ulaşırlar.
En uzun pazarlama kanalı;
İşletme  Bayiler  Toptancılar  Perakendeciler  Nihai Müşteriler
3- Tutundurma politikaları: Duyurma araçları, yazılı, sözlü, göze ve kulağa hitap eden araçlar, satıcı ve satış temsilcileri ile yapılan reklamlar olmak üzere dört kısımdan oluşur. Büyüme, pazara derinlemesine girme, yeni pazarlara ve müşteri gruplarına erişmek isteyen işletme, yoğun reklam kampanyaları ve güçlü satış örgütleriyle duyuru araçlarını kullanır. İstikrar politikası güden işletme en uygun ve en ekonomik olan tutundurma aracını tercih eder. Tasarruf stratejisi izleyen reklam bütçelerini kısarlar, müşteriye kendilerinin de var olduğunu hatırlatacak kampanyaları tercih ederler.
4- Fiyat politikası: Bir işletmenin pazarlamada fiyat belirleyicisi mi fiyat takipçisi mi olacağı bir politik tercih meselesidir. İşletmenin finansal durumuna veya maddi gücüne bağlıdır. Ayrıca maliyet büyük ölçüde üretim hacmi ile değişmekte azalıp çoğalmaktadır. İstikrar stratejisi güden işletme, pazar payını koyan bir işletme, rakipleri ile taktik mücadelesi verir ve fiyatlarını düşürür veya yükseltir. Büyüme, gelişme politikası izleyen işletme ise fiyatlarını birim maliyetlerinin altında belirleyebilir. Kardan fedakarlık ile pazar payını artırmak ister, rakiplerini sindirir.
5- Satış sonrası servis politikaları: Büyüme, gelişme stratejisi izleyen işletmeler yetkili servisler ile bunu gerçekleştirir. Durgun büyüme ve istikrar stratejisi izleyen işletme satış sonrası hizmetler, bizzat işletmenin kendisi tarafından kurulan firmalar tarafından yürütülür. Küçülme ve tasarruf politikası güden işletmeler, satış sonrası servisleri sadece kendilerine hizmet edecek bağımsız firmalarla yürütemezler, işbirliğine giderler.
6- Tüketici politikaları: Garanti süreleri içinde bakım, onarım, bozuk ve hatalı malların değişimi, malların kullanımı konusunda bilgilendirme gibi hususları kapsar ve büyüme stratejisi güden işletme bunların hepsini, parasal riskleri de göz önüne alarak uyumlu şekilde yürütür.

III- Üretim ve Satın Alma İşlevlerine İlişkin Politikalar:
1- Kapasite kullanım politikaları: üretim yöneticileri için önemli olan ister büyüme, ister istikrar ve ister tasarruf stratejileri olsun stratejinin gerektirdiği üretim miktarını sağlayacak kapasiteye sahip olmalıdır. Talepteki azalıp çoğalmalar uyum sağlayacak esnekliğe sahip olarak stratejinin gerektirdiği üretim miktarı sağlanmalıdır.
2- Üretim yerlerinin seçimine ilişkin politikalar: nakliye, işgücü ücretleri, pazara ve hammaddeye yakınlık ve yeni teknolojinin gerektirdiği maliyet ve kalite avantajları gibi hususlar tesislerin niteliği ve yerleşim yerlerinin belirlenmesinde önemli yer oynarlar.
3- Hammadde ve doğal kaynakların teminine ilişkin politikalar: rekabet avantajı açısından faaliyetin taşıdığı potansiyel değeri yüksek, faaliyetin, işletmenin ürün ve hizmetlerin sağladığı toplam katma değeri düşük ise azalan dikey bütünleşme-üretim için ihtiyaç duyulan bazı girdileri firma içinde üretmek. Rekabet avantajı açısından faaliyetin taşıdığı potansiyel değeri yüksek, faaliyetin, işletmenin ürün ve hizmetlerin sağladığı toplam katma değeri yüksek ise tamamen dikey bütünleşmeye giderek her şeyi firma içinde üretmek. Rekabet avantajı açısından faaliyetin taşıdığı potansiyel değeri düşük, faaliyetin, işletmenin ürün ve hizmetlerin sağladığı toplam katma değeri düşük ise üretim ve hizmet için gerekli her şeyi pazarlardan satın almak. Rekabet avantajı açısından faaliyetin taşıdığı potansiyel değeri düşük, faaliyetin, işletmenin ürün ve hizmetlerin sağladığı toplam katma değeri yüksek ise üretim ve hizmet için gerekli her şeyi dış firmalardan uzun dönemli satın alma anlaşmaları yaparak temin etmek.
4- Üretim yöntem ve teknolojilere ilişkin politikalar: işletmeler üretim politikalarını seçerken, ellerindeki parasal imkanları ve buna uygun teknolojik seçenekleri, hatta araştırma ve geliştirme faaliyetlerini belirlemek ve yönlendirmek zorundadırlar.
5- Araç ve gereçlerin bakımına ilişkin politikalar: işletme ile ilgili tüm sektörlerde basitten karmaşığa birden fazla bakım faaliyetine ilişkin seçenek söz konusudur. İşletmenin stratejisinin niteliğine, ürettiği ürünlerin kalitesine, çevrede bırakmak istediği imaja, yasaların gerektirdiği zorlayıcı önemlere göre kendisine en uygun yol, yöntem ve tekniğini seçmek ve uygulamak zorunluluğu vardır.

IV- İnsan Kaynakları Yönetimine İlişkin Politikalar:
• Stratejiyi gerçekleştirebilecek miktarda bilgi ve beceride işgücü
• Personel seçiminde ve işe yerleştirmede yol ve yöntemlerin belirlenmesi
• Oryantasyon ve geçici rotasyon programlarının uygulanması
• İşçilerin sosyal ihtiyaçlarına daha fazla cevap verebilmek için yumuşama ve esnekliğin sağlanarak çalışma kurallarının uygulanabilirliği
• Personel için izlenecek terfi standartları, dikey ve yatay terfi uygulamaları
• Personeli teşvik etme politikaları ile moral motivasyon arttırıcı politikalar
• Sağlık hizmetleri ve sosyal güvenlik politikaları
• Beşeri sermayenin teşviki yönünde başarı değerleme yöntem ve sistemleri oluşturma
• Sendikalarla ilişkiler ve toplu pazarlık konularında izlenecek politikalar
• Tatil ve izinlerle ilgili düzenlemeler
• İş kazalarını önleyici ve çevre sağlığını koruyucu tedbirlerin düzenlenmesi

V- Araştırma ve Geliştirme Politikaları:
Araştırma ve geliştirme çabaları yeni ürünler geliştirme, üretimlerini daha çağdaş, kaliteli ve düşük maliyetli olarak gerçekleştirerek rekabet avantajı yakalamak zorunda olan işletmelerde, üretim ve pazarlama faaliyetlerini yakından ilgilendiren bir işlevdir.
Araştırma faaliyetleri;
* Uygulamalı Araştırma; ticari bir uygulamayı gerçekleştirmek için teknik bilgi kapasitesini artırmak, elde edilen bilgileri ekonomik olarak uygulamaya geçirmektir.
* Özel Saha Araştırması; özel ya da sınırları belirli bir alanda bilinmeyen bilgilerin keşfedilmesidir.
* Temel Araştırma; tek amacın bilgi stokunu çoğaltmak, bilinmeyenleri keşfetmek ve teknoloji için bilgi potansiyelini artırmaktır.
Geliştirme faaliyetleri;
* Basit Geliştirme; mevcut bilgileri düzenli bir hale koyma, insanın hangi kademede olursa olsun yapmış olduğu işe eleştirici gözle bakma suretiyle çok önemli maliyet tasarrufları, kalite ve verimlilik yararları sağlanması çabalarıdır.
* Teknolojik Geliştirme; bir takım hesaplar, tecrübeler ve deneyler yapmak suretiyle müşteri yararına bir bilgi değişikliğinin gerçekleştirilmesidir.
* Bilimsel Geliştirme; hayal gücü ve tecrübe yanında araştırma elemanları istihdam ederek bir tekniğin yeni bir ürüne uygulanması ya da yeni bir üretim sürecine uyarlanarak maliyet düşüşü, verimlilik artışı ve kalite yükseltmenin gerçekleştirilmesidir.

VI- Halkla İlişkiler Fonksiyonuna İlişkin Politikalar:
Halkla ilişkiler politikası işletmeyi, yakın çevresi ülkeye ve ekonomiye katkıları açısından tanıtan, karşı propagandayı sindiren ve onlara fırsat tanımayan cinsten sempati ve prestij faaliyetlerinden oluşur.

VII- Hukuksal Konulara İlişkin Politikalar:
Bir faaliyete girişilmeden ya da belirlenen bir strateji uygulamaya konulmadan önce yasal açıdan ortaya çıkabilecek sorunlar tartışılmalı, bu sorunlar karşısında hukuksal itilaf halinde takınılacak politikaların belirlenmesidir. Bu politikaların oluşturulmasında fonksiyon yöneticileri ile tepe yöneticileri katılmalıdır.



Ünite 10 Küreselleşme ve Küresel Stratejiler

Küreselleşme:
Uluslararasılaşmak ülke sınırlarını aşan ekonomik faaliyetlerin yaygınlaşması ve artmasıdır. Yeni bir kavram değildir. Özellikler:
1- Çeşitli ülkelerdeki birimler bağımsızdır.
2- Her birim diğerlerinden bağımsız olarak kendi pazarında faaliyet gösterir.
3- Uluslar arası merkez diğer birimlerden farklı bir özellik taşımaz.
Küreselleşme gittikçe artan sınır ötesi faaliyetlerle eşzamanlı iletişime olanak tanıyan ve bilgi teknolojisi ile desteklenen değişim sürecini ifade eder. Her malın iyisinin dünyanın her köşesinde bulunabilmesine yol açacak bir oluşumdur. 1980’lerden sonra literatüre girmiştir. Özellikleri:
1- Çeşitli ülkelerdeki birimler bir merkeze bağlıdır ve onun kontrolü altındadır.
2- Uluslar arası merkezi çeşitli ülke pazarları için standart ürün arayışları ve çalışmaları yaparlar.
3- Ölçek ekonomisi yaratmak için üretim faaliyetleri de bir merkezden gerçekleştirilir.
Ekonomik faaliyetlerin küreselleşmesi iki şekilde kendini göstermektedir. Birincisi, uluslar arası ticaretin, mal ve hizmet üretiminin dünyanın her köşesine yayılmaya başlaması. İkincisi, çok uluslu şirketlerin gittikçe artan bir şekilde dünyanın dört bir yanına yaptıkları direkt yatırımlar ve gittikçe daha karmaşık hale gelen faaliyetleridir.
Dünya çapında bir toplam strateji geliştirmede esas olan üç basamak şunlardır.
1- Temel işletme stratejisinin geliştirilmesi-rekabetçi avantajın temeli. Bu genellikle önce ev sahibi ülke için geliştirilir.
2- Temel stratejinin, uluslar arası faaliyetler boyutunda genişletilmesi ve uyumlulaştırılması yoluyla uluslar arası hale getirilmesi.
3- Uluslararası stratejinin, ülkeler arasında bütünleştirilerek globalleştirilmesi.

Küresel Strateji Boyutlar:
Pazar katılımı
Ürün sunumu
Katma değer
Pazarlama yaklaşımı
Rekabet hareketleri

Melez strateji, küresel stratejinin bir adım ötesindedir ve bu stratejide çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini sadece bir uluslararası merkezden sürdürmekle kalmazlar, ayrıca birbirleri ile de ilişkide bulunurlar. Özellikleri:
1- Çeşitli ülkelerdeki birimler faaliyetlerini yine bir merkezden ve ayrıca birbiriyle sürekli ilişkide bulunarak gerçekleştirirler.
2- Çeşitli ülkelerdeki birimler sadece karşılaştıkları özel durumlara uyabilirler.
3- Çok hareketlilik, müşteri ilişkileri için karşılıklı dayanışma söz konusudur.
4- Telekomünikasyonun ve internetin imkanlarından yararlanırlar.
5- Tüm örgüt nerede olursa olsun, ilgili kaynakları kullanır. Küresel reklam gereği müşteriyi kaçırmamak için hızlı hareket eder.

Ford Şirketinin Anahtar Ülke Matrisi:
Ford uluslar arası traktör firması tarafından geliştirilen bu matris, iki boyuttan oluşmaktadır. Biri Ülke Çekiciliği, diğeri de Rekabet Gücü adını taşımaktadır.
Ülke çekiciliğin hesaplanmasında: Pazar büyüklüğü, pazarın büyüme hızı, ülkedeki fiyat kontrol düzenlemeleri, tarife bariyerlerinin olmaması, yerel ülkenin zorunlu ihracat gereksinimleri, ülkedeki enflasyon oranı, ülkenin dış ticaret dengesi, ülkedeki politik aktörler dikkate alınmaktadır.
Rekabet gücünün hesaplanmasında: mutlak pazar payı, endüstri durumu, ürün uygunluğu, birim başına kar, net satıcı maliyetinin kar içindeki yüzdesi, pazar desteği dikkate alınmaktadır.

İşletmelerin Küresel ve Uluslararası Pazarlara Açılma Nedenleri ve Uyguladıkları Stratejiler:
İki gruba ayrılır.

1- Atak Nedenler:
• Yeni pazar arayışı
• Maliyetleri azaltma ve daha yüksek karlara ulaşma
• Tepe yönetiminin büyüme ve genişleme arzusunun tatmin etme

2- Savunmacı nedenler:
• Bulunan yerel pazarı koruma
• Diğer pazarları koruma
• Hammadde arzı güvencesi
• Teknoloji kazanma
• Coğrafi farklılaşma
• Yeni faaliyetler için temel oluşturma

Küresel Bir Stratejinin Yararları:
1- Mal ve Hizmet üretim maliyetlerini düşürmek
2- Ürünlerin ve üretim programlarının kalitesinde iyileşme
3- Genişletilmiş müşteri önceliğinin sağlanması
4- Artmış rekabet kaldıracının sağlanması

Küresel Stratejinin Sakıncaları:
1- Pazar katılımına küresel bir strateji yaklaşımı, karlılık amacından daha üstün olabilir
2- Ürün standardizasyonu, hiçbir müşteriyi tamamen tatmin etmeyen bir ürün tasarımı ve üretimi ile sonuçlanabilir.
3- Küresel olarak standardize edilmiş bir ürün, küresel pazar için tasarlanır, fakat tüm ülkelerdeki ihtiyaçları karşılama seyrektir.
4- Faaliyete yoğunlaşma, müşterileri uzaklaştırır, düşük esneklik ve düşük cevap verebilirlikle sonuçlanabilir.
5- Tekdüze pazarlama, yerel müşterilerin isteklerine uyabilmeyi zorlaştırır.
6- Bütünleşmiş rekabetçi hareketler, özellikle belli ülkelerde gelirlerden, karlardan ve rekabetçi konumdan fedakarlık etmeyi zorunlu kılabilir.

Endüstri koşullarının küreselleşme Stratejisine etkileri:
1- Pazar koşulları: müşteri davranışları ve dağıtım kanalları ile ilgilidir.
2- Maliyet koşulları: o endüstride işletme ekonomilerinin mevcudiyetine bağlıdır. Toptan hammadde alımlarının ve ulaşım kolaylıklarının sağlayacağı rekabet avantajları da küreselleşmeye lojistik destekler sağlar.
3- Hükümetlerin sağladığı koşullar: ulusal hükümetlerin herhangi bir endüstri için belirledikleri kurallarla ilgilidir.
4- Rekabet koşullar: rakiplerin kendi endüstrilerinin küreselleşme potansiyelini yükselmeleri ile ilgilidir.

Ünite 11 Stratejinin Uygulanmasında Örgütsel Yapının Önemi
Stratejinin Uygulanmasında Örgütsel Yapının Önemi:
Strateji ne kadar iyi planlanmış ve seçilmiş olursa olsun işgücünün bu stratejiyi uygulayabilmesi için yeterli bir örgütsel yapıya gereksinim duyulur. Diğer yandan örgütsel yapı ve yapı içindeki insanların özellikleri, beklentileri, değerleri ve becerileri stratejinin seçimini ve planlanmasını önemli ölçüde etkiler. Daha açık bir ifadeyle yapı stratejisiz, strateji de yapısız olamaz. Buna göre;
1- Yönetimce planlanan ve seçilen strateji, örgüt yapısını yeniden şekillendirmektedir.
2- Örgütsel amaçlara ulaşmak için seçilen yapı, strateji ile uyumlu ve ona uygun olmaktadır.
3- Stratejiyi belirlerken örgütsel yapı, bu yapıyı oluşturan yönetici ve çalışanlar, bunların kişisel ve mesleki özellik ve becerileri de mutlaka dikkate alınmalıdır.
4- Bir işletme, organizasyon yapısında değişiklik yapmadan yeni bir strateji uygulama konusunda başarılı olamaz.
5- Tasarruf stratejileri uygulayan şirketlerin başarılı olabilmelerinin temel koşulu, önemli yönetsel giderleri ortadan kaldıracak örgütsel yapı değişimine hemen gitmeleri zorunludur.
Örgütsel Yapı Geliştirmenin Ve Bu Yapıyı Stratejilere Uygunlaştırma Nedenleri:
Örgütsel yapı kurmanın ve strateji değiştikçe onu değiştirme ya da geliştirmenin ana nedeni, yönetimin örgütü gereğince kontrol edebilmesi için görev ve yetkileri yeniden dağıtmak ve belirlemektir. Diğer bir konuysa, örgütsel yağının amaçlara ulaşmada, işletmede çalışanların bir araya gelip işbirliği yapmalarından ortaya çıkan bir sinerji gücü ortaya koymasıdır. Önemli bir diğer nedense, birbirinden ayrı olan ve farklı görev ve fonksiyonlar yüklenmiş bulunan organizasyon bölüm ve kurumları arasında uygun bir iletişim sistemi oluşturma konusudur.
Organizasyon Yapısıyla Stratejinin Birbirine Uygunluğunun Araştırılması:
Örgüt yapısı başlangıçta görev ve mevkilerin birbirileriyle ilişkilerini gösteren bir tablodur. Bu tablo işletme dilinde Organizasyon Şeması olarak kullanılmaktadır.
1- Uzun, sivri ve çok kademeli yapı; genellikle, bir işin yapılmasında çok kademli bir hiyerarşik oluşum biçimidir. Bu yapılar, genellikle faaliyet ve Pazar alanı olmayan örgütleri ifade eder. Ancak, üst kademeyle en alt kademe arasında, çok sayıda hiyerarşik basamak olduğundan, insanların strateji ve politikaları anlamaları zor, yanlış ve geç intikal etmiş olacaktır. Yetki devrinden hoşlanmayan, tutucu, ürün ve Pazar çeşitlendirme faaliyetlerini kısıtlı, riske girmekten çekinen girişimci ya da yöneticiler tarafından benimsenir.
2- Basık, yayvan ve az kademeli yapı; ilk planda, kuruluşun birden çok ürün üretip bunları, çeşitli pazarlarda satması düşüncesini çağrıştırmaktadır. Kontrol alanı geniş olduğu için, yetki devrinin çok olduğu, örgütün coğrafi olarak da yaygın kademenin strateji ve politikalarının en alt kademeye çabuk ve niteliği çok bozulmadan geçmesini sağlayabilmektedir. Bu tip örgütler, insana girişimcileri ve yöneticilerinin ürün ve Pazar çeşitlendirmesinden hoşlanan, risk almayı seven, güven duyan ve yetki devretmekten çekinmeyen hissini vermektedir.
Stratejik Açıdan Büyüme Ve Gelişmelere Uygun Olarak Değişen Örgütsel Yapılar:
1- Girişimci Yapı: işini yeni kurmuş olan ve işletmesinin her türlü görev, yetki ve sorumluğunu tek başına yüklenmiş bulunan girişimcilerin geliştirdikleri örgüt yapısıdır. Bu işletme doğuş dönemi içinde olduğu için, sadece bir tek üretim, sınırlı ve dar bir Pazar alanına sahiptir. Bu tip yapı geçici bir nitelik arz etmekte ve kısa dönemde gelişerek değişiklikler göstereceği için en esnek, en basit ve en dinamik özelliğe sahip bulunmaktadır.
2- Fonksiyonel Yapı: işletmenin küçük boyuttan orta ölçeğe geçmesi halinde, artık tek kişinin kararlarının zaman ve enerji bakımından yetersiz kalması, bilgi ve becerisinin kararlarda etkili olmaya başlaması durumunda geçilecek bir örgütlenme biçimidir.
Yararları:
a- Fonksiyonel alanlarda karar veren uzmanlara sahip olacak ve bu konuda daha etkin ve verimli kılınacak
b- Fonksiyonel alanda uzmanlık, bu alanlarda iyileştirmelere ve yeniliklere imkân tanıyacak
c- Bu yapı karmaşık değil, basit olduğundan haberleşme, karar verme ve uzmanlar arası sinerjik etkileşim yüksek olacak
d- Planlama komitesi çalışmaları kolay olacak
e- Kaynakların kullanımında daha verimli sonuçlar elde edilecektir.
Sakıncaları:
a- Ürün ve bölge açısından çeşitlendirmeye gitmiş işletmelerde, bu yapı yetersiz kalacaktır
b- Fonksiyonel uzmanlar, olaylara sadece kendi görüş açılarından baktıkları için, dar görüşe sahip kalabilecekler
c- Aynı soruna farklı çözüm bulabilecek imkân ve fırsatları değerlendirecek stratejik alternatif az olacak
d- Bölümler arası çatışmalar artabilecektir.
3- Ürün Bölümüne Göre Yapı: orta büyüklükte bulunan bir işletmenin, büyüme stratejisi izleyerek ürünlerini ve pazarlarını çeşitlendirmesi, SİB sayısını artırması sonucunda yapılacak organizasyonla ortaya çıkmaktadır.
Yararları:
a- Ürün ve ürün hattına önem verildiği için, müşteri tatmini ve ürün kalitesi ön plana çıkacak
b- Ürün ve hizmet için, sorumlu yönetici tayini imkân dâhiline girecek, SİB’ler için sorumlu tayini gerçekleşecek
c- Ürün cinsine göre, üretim ve pazarlamada, personel ve uzmanların eğitimleri kolaylaşacak
d- Üst kademe yönetim becerisi kazanabilecek
Sakıncaları:
a- Yönetsel giderleri daha fazla olacak, daha çok mevki ve personel gerektirecek
b- En tepedeki genel yöneticinin ürün bölümlerini koordinasyonu güçleşecek
c- Müşteriler bakımından, aynı şirketin değişik ürünlerinde değişik temsilcileri ile karşılaşmadan dolayı kafa karışıklıkları oluşacak
d- Her ürün yöneticisi kendi ürününe önem vereceğinden firma imzası düşünülmeyecek, çatışmalar doğabilecek
e- Bir merkezden yapılacak bazı görev ve hizmetlerin, her ürün kısmında yapılması, gereksiz tekrara yol açacaktır
4- Coğrafi Bölüme Göre Yapı: işletmeler gerek tek ürün üretsinler, gerekse ürün çeşitlendirmesine gitmiş olsunlar, faaliyetlerini yurtiçi ya da yurtdışı alanlara kaydırdıkları takdirde her bir coğrafi bölgede kurulacak üretim birimleri ya da satış birimleri için yöneticilere ve onların organizasyonlarına ihtiyaç duyacaklardır.
Yararları:
a- Üretilen ürün ve hizmetler yöreyi bilen yöneticiler tarafından pazarlanabilecek
b- Eğer faaliyet, uluslararası boyutta genişse, ürünlerin tasarım ve üretimi iyileştirilecek
c- Faaliyette bulunulan her bölgenin sosyokültürel, teknolojik ve uluslar arası alanda da politik ve yasal ihtiyaçlarına uyum sağlanılacak
d- Farklı bölge ve ülkelerde aynı ürünü üretmek, işletmeye rekabet avantajı sağlayacak
e- Bölgesel kar merkezleri sorumlulukları ortaya çıkacak, etkinlik bakımından bölgeler arası yarış başlayacak
f- Değişik ulusların tüketici ihtiyaçları için araştırma geliştirme yapılıp yeni ürünler üretilebilecek
g- Bölgesel ihtiyaçlara uygun yönetici geliştirme programları uygulanabilecektir.
Sakıncaları:
a- Her yörenin fonksiyonel uzmanlarının sayısı artmış olacak
b- Kurmay eleman sayıları artacak
c- Yaygın bir coğrafi örgütün genel merkezden koordinasyonu ve yerel yöneticilere ilişkin faaliyetlerinin kontrolü çok zor olacaktır.
5- Çok Bölümlü Yapı: kendi aralarında, benzer sanayi sektörleri ve faaliyeti açısından gruplandırmaya tabi tutulmaktadırlar. Bu değişik iş birimlerinden oluşan grupların başına birer yönetici atanmakta, bu yöneticiler de genel müdür ya da genel koordinatör adı altında istihdam edilen icra heyetinin başkanına bağlanmaktadır.
Yararları:
a- İşletmenin faaliyette bulunduğu değişik sanayi sektörlerinde büyüme kolay olacak, aynı sektörde kurulan bir iş birimi diğerlerinin yanına ilave edilebilecek
b- Her bölümün kendi özel stratejik tepe yönetimi ve kurmay grubunu oluşturma imkânı sağlanacak, portföy analizinin uygulanması kolaylaşacak
c- Her bölümün diğer bölümlerle çeşitli başarı ölçülerine göre karşılaştırma olanağı ortaya çıkacak
d- Yetki devri SİB’lerin içindeki ürün hattı yöneticilere devredilebilecek
e- Her SİB’in bağlı olduğu grupta diğer SİB’lerle başarı değerlendirmeleri ve karşılaştırmalar yapmak mümkün olabilecektir.
Sakıncaları:
a- Şirketin senet yönetim masrafları çok fazla olacak
b- Kaynakların rasyonel dağılımı olumsuz etkilenecek
c- Şirketin tüm karlılığı mı yoksa SİB’nin ya da bunun bağlı olduğu bölümün karlılığı mı önemlidir tartışmaları doğabilecektir.
6- Benzer SİB’lerden Oluşan Çok Bölümlü Yapı: aynı endüstride çalışan SİB aynı iş kolunda faaliyette bulunan ancak, birbirilerinden farklı yönetimlere ve pazarlara sahip kuruluşlardır. Bölümlere bağlanmış bulunan SİB’leri aynı işi yapan kuruluşlar oldukları için, yapısı çok boyutlu işletmelere nazaran, bölümlere bağlı kuruluşlar düzeyinde dikeyleşmesine homojenlik kazanmaktadır.
Yararları:
a- Birbirinden farklı sanayi alanlarında ihtisaslaşma ve bu alanlarda yayılarak büyüme kolaylaşacak
b- Şirketin çalıştığı endüstri alanlarından birinin bölümünde, aynı faaliyeti yapan kuruluşun kurulması ya satın alınması suretiyle bünyeye bağlanması kolaylaşacak
c- Her bölümde faaliyette bulunan benzer SİB’lerin birbiriyle mukayese kolaylaşacak
d- Portföy analizine gidilerek, şirketin karlılığına katkıda bulunacağını saptamak mümkün olacaktır.
Sakıncaları:
a- Tepe yöneticileriyle bölümler ve ürünler arasında mesafe açılacak, yatay koordinasyon güçleşecek
b- Dikey koordinasyon güçleşecek
c- Fonksiyonsuz kalan kaynaklara rastlanabilecek
d- Portföy analizi, sektörler açısından yapılacak olursa, tek başına başarılı olan SİB, başarısızlık damgası yemiş ya da genel durumu iyi olmayan bir sektör içinde kaynayacaktır.
7- Matris Yapı: 1960’lı yıllarda uzay araştırmaları, iki blok arasındaki bu konudaki rekabet, iki boyutlu matris örgütlenmesinin nedenini oluşturmaktadır. Esnek, ekonomik ve etkin örgütlenme biçimidir. İki boyutu vardır. Birincisi fonksiyonel kıstas, ikinci boyutsa teknik düzeyde, farklı üretim projelerinden oluşan ürüne göre bölümlendirmiş kısımdır.
Yararları:
a- Hem fonksiyonel hem de ürün proje kıstasları bileşiminin yararlarını sağlar
b- Ekonomik yani maliyeti en düşük örgütlenme biçimidir
c- Esnek bir yapı biçimidir
d- Üst kademe yöneticiliği, değişik proje planlama ve uygulamalarında ideal eğitim aracıdır
e- Değişik projelerde çalışan personel monotonluktan kurtulacak, iş tatmini ve motivasyon yüksektir.
Sakıncaları:
a- Projeler arası koordinasyon sorunu gecikmelere ve idari masraf artışına neden olabilir
b- Ekonomik kriz dönemlerinde çalışan sektörden yeni projeler alınmazsa, aylak uzman sayısı artar
c- Uzmanların çatışmalardan kaynaklı istifaları söz konusu olabilir
d- Raporlamada çok başlılık doğar ve iş bırakmalar yaşanabilir.
8- Şebeke Türü Yapı: işi piyasada konusunda tecrübeli, çok daha ekonomik biçimde yapacak bazı uzman kuruluşlara ihale etmektir. Yani taşeron kullanmaktır. Ortaya çıkışı çağımızın küreselleşme olgusuyla bilgi toplumuna yönelişinin bir sonucu olarak açıklanabilir. Bu tür örgütler, sadece bir ülkenin ulusal sınırları içinde değil, uluslar arası uzman kuruluşlar aracılığıyla etkin, rasyonel ve kaliteli biçimde sürdürülmektedir. Tek bir firma yoktur. Birden fazla firma birbiriyle çıkar birliğine yönelmekte ve yapılacak faaliyetten kendi paylarına düşen karı almaktadır.
Stratejik Alternatiflerle Örgüt Yapıları Arasındaki İlişkiler:
1- Girişimci Yap; bir firmanın, kuruluş aşamasındaki az kadro ve çok az örgütsel bölüme ya da işletme fonksiyonuna sahip yapısı aklımıza gelir. Ayrıca, çeşitli çevresel güçlük ve tekniklere maruz kalarak küçülme ya da tasarruf stratejisini seçen işletmeler için de söz konusu olabilir. Tasarruf sağlar.
2- Fonksiyonel Örgüt Yapısı; küçük ya da orta büyüklükte, belirli bir ya da birkaç benzer ürün ve pazarlar üzerinde ihtisaslaşmış, uzmanlaşma stratejisi izleyen kuruluşlardır. Ayrıca durgun büyüme, harmanlama stratejisini tercih eden orta çaplı kuruluşlarda tercih edebilir. Büyüme strateji güden işletmelerdeyse, bu yapı coğrafi ve çok bölümlü yapılara geçmeden önce kısa bir sahip olunacak, geçici örgütsel aşamadır. Tasarruf stratejisi izleyen firmalar da yönetsel masraflardan önemli ölçüde tasarruf yapmak için Pazar bölümlerini ve stratejik iş birimlerini tasfiye ederek bu yapıya geçebilirler.
3- Çok Bölümlü Yapı; tek yönlü çeşitlendirme stratejisi güden işletmelerde, çeşitlendirme stratejisi izleyen, dış büyüme, satın alma ve birleşme yollarını takip eden işletmeler tarafından seçilebilir. Çok örgütlü yapıya geçiş, büyümekte olan işletmeler tarafından uygulanan bir örgüt tipidir.
4- Matris Yapı; bir sektörde faaliyette bulunan işletmelerin, ellerinde bulunan kıt kaynaklarını, daha etkin kullanmak ve örgütsel masrafları en az düzeye indirmek için geliştirmişlerdir. Büyüme stratejisini izleyen işletmeler için şebeke yapıları, az sermaye ile hem çok iş yapma imkanı sunabilmekte, hem de yatırımlar olmadığı için, çalıştığı sektörlerden memnun bulunmayan işletmelerin başka sektörlere kolayca geçme imkanı da tanımaktadır.



Kaynak Dağılımı:
Yapılan faaliyet planları ve programları doğrultusunda eldeki maddi, fiziksel, beşeri, finansal, örgütsel ve teknolojik kaynakların nerelere, nasıl, ne miktarda ve ne zaman dağıtılacağına ilişkin kararların alınmasıdır.
İşletme kaynaklarını beş ana grupta toplamak mümkündür; finansal, fiziksel, beşeri, örgütsel ve teknolojik kaynaklardır. İşletme finansal kaynakları fiziksel kaynaklara, insan kaynaklarına, organizasyon kaynaklara dönüştürerek, bunlar sayesinde, teknolojik kaynakları elde eder. Bunun sonucunda da iyi bir Pazar elde edinir, pazarda edindiği yere göre de yeniden finansal kaynak elde eder.
Kaynak tahsisi kararı verilirken, iki temel felsefe benimsenmiştir. Birincisine göre kaynaklar, önceden saptanmış bulunan önceliklere göre SİB’lerine doğrudan dağıtılır ve bu kaynakların SİB düzeyindeki tek tek projeler arasındaki dağıtım görevi SİB yöneticilerine bırakılır. Böylece her bir SİB’in stratejik konumuyla kaynak tahsisi arasında stratejik bir uyum sağlanmış olur. İkinci felsefe ise, kaynakların tahsisisin firma ya da ana şirket düzeyinde, önerilen projelerin tümüyle ve merkeziyetçi bir yaklaşımla proje bazında ve tek tek incelenerek yapılmasının savunur.
1- Kaynak Dağılımıyla Strateji Arasındaki İlişkiler; önce stratejik seçim yapılmakta, kaynak dağılımı onu izlemektedir. Burada “parayı nereye yatırmamız gerektiğini bilmeden para yatırılmaz” ilkesi geçerli olmaktadır.
Kaynak dağılımında, SİB ile bölüm yöneticileri ön plana çıkar. Bir firmanın stratejisi, stratejinin parasal imkanlar, yönetici yeteneği ve diğer kaynaklar bakımından nasıl destekleneceğini belirtmiyor ve bunu sadece kelimelerle ifade ediyorsa bu tür stratejiye, “kağıt stratejisi” adı verilmektedir.
Strateji yeni pazarlarda büyümeyi planlıyorsa reklamlar, Pazar araştırmaları ve satış personeli için, pazarlama lehine kaynak ayrımına ihtiyaç duyar.
Yeni ürün geliştirme, bir aktif hücum stratejisi için temel unsur Ar-Ge departmanı için daha fazla kaynak ve personel ayırmak zorunluluğu ortaya çıkacaktır.
Tasarruf stratejisinin izlenmesi söz konusu ise, kaynak dağılımı, uzun dönemde devreden çıkarılacak biçimde kaynak dağıtımının azaltılmasına, kısa vadede gelir getirme durumları göz önünde bulundurularak devam edilir.
Kaynak dağılımında dışsal faktörler önemli rol oynar. Hükümet düzenlemeleri, hissedarların etkisi gibi.
2- Kaynakların Dağılımı İçin Dikkate Alınabilecek Araçlar; kaynak dağılımında birinci araç portföy analizleridir. Bu matrisler, hangi alana ya da SİB’ ne ölçüde kaynak tahsis edileceğini ve hatta hangi SİB’inde kazanılan nakit fazlalarını, hangi SİB2lerine yönlendirebileceğimizi belirleme bakımından önemlidirler.
İkinci araç bütçe uygulama sistemidir. Bütçeleme için önemli bir sistem Lear Siegler tarafından uygulanan ürün hayat eğrisinin kullanılmasıdır. Ürün hayat eğrilerinin başlangıç dönemleri çok yatırım gerektirir ve başlangıçta zarar vardır. Zararları kapamak, yatırım ve çalışma sermayesi ihtiyacını gidermek için, bütçenin önemli bir kısmını bu ürünlere ayırmak gerekir. Gelişme döneminde zarar ortadan kalkmıştır. Ürün hattı kendi kendine yeten hale gelmiştir. Eğer ilave genişletme yatırımları yapmak ve çalışma sermayesi takviye etmek gerekli ise bütçenin bir kısmı bu ürünlere yönlendirilir. Olgunlaşma döneminde, ürünün nakit ihtiyacı olmadığı gibi, diğer başlangıç ve gelişme döneminde olan ürünlere elindeki fazla nakitleri ve hatta finansal kurumlardan sağlayacağı kredi fonlarını aktarma imkanı verebilmektedir. Düşüş dönemindeki ürünlerinse, birer nakit tuzağı durumuna gelmemeleri için ya ürün hayat eğrilerini sıçratacak yenilikler ve geliştirme harcamalarına gitmek, bunlar için para ayırmak gerekecek ya da bu ürün hattını devreden çıkarmak için satmak ve elde edilecek nakitleri yeni ürünleri devreye sokmak için nakit kaynağı olarak kullanmak gerekecektir.
3- Kaynak Dağılımında Bütçeleme Yöntemi; bütçe, belirlenen hedeflere ulaşabilmek için işletmenin önümüzdeki bir dönem içinde gerçekleştireceği faaliyetlerin elde edeceği gelirler ve yapacağı harcama ve yatırımların parasal değerler olarak ifade edildiği kısa dönemli bir plandır. Bütçe teknikleri konusundaki gelişmeler sonucunda; Sıfır Tabanlı Bütçe; daha önce hazırlanmış bütçelerde bazı değişikler ya da ilaveler yapılarak hazırlanması yerine, yöneticileri, daha önce bu konuda hiç bir şey yapılmamış varsayımını kullanarak, daha geniş platformda düşünmeye ve daha yaratıcı olmaya sevk etmektedir. Esnek Bütçe; performansın ölçülmesinde kullanılan standartların, firmanın çevresel ve firma içi faktörlerin de etkisiyle faaliyet seviyelerinde görülebilecek muhtemel gelişmeler paralelinde, değişken olarak hazırlanması imkanı vermektedir.
Bütçe Çeşitleri:
a- İşletme faaliyet bütçeleri;
• satış bütçesi
• üretim bütçesi
• direkt malzeme bütçesi
• satın alma bütçesi
• direkt işçilik bütçesi
• genel imalat giderleri bütçesi
• dönem giderleri bütçesi
• gelir tablosu bütçesi; işletme genel ve özel amaçlarına uygun olarak, verimlilik ve karlılık esaslarına göre yapılan planların faaliyet sonuçları üzerindeki etkisini ortaya koyar.
b- Finansman ve yatırım bütçeleri;
• yatırım bütçeleri; bir işletmenin gelecek dönem ya da dönemlere ilişkin yatırım giderlerini, ilgili projelere ve ara dönemlere göre belirleyen bütçeye denir.
>> yenileme, ömrünü doldurmuş üretim araçlarının yenilemesi ya da değiştirilmesi yatırımları
>> genişleme, üretim kapasitesini artırma yatırımları
>> mamullerle, üretilen mamullerin kalitesinin düzeltilmesi ya da geliştirilmesi yatırımları
>> stratejik, riskleri azaltma için bütünleşme ya da çeşitlendirme yatırımları
• nakit bütçesi
• stoklar bütçesi
• bilânço-bütçesi
4- Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Kaynak Dağılım; küçük şirketlerde, hem stratejik planlama, hem de bütçeleme faaliyetleri biçimsel ve sürekli bir süreç değildir. Bu işletmelerde ayrıntılı biçimde oluşturulmuş planlama ve kaynak dağılım sistemlerine ihtiyaç yoktur. Çünkü şirketin durumu, tepe yöneticisi ve diğer yöneticiler tarafından sürekli izlenerek, günün koşullarına göre, iş hacmi ve nakit akışında ortaya çıkan durumlar da dikkate alınarak, kaynak dağılımı ve bütçeyle ilgili kontrol ve düzeltmeler gerçekleştirilir.
5- Yatırımlarını Çeşitlendirmiş Büyük Ölçekli Kuruluşlarda kaynak Dağılımı; bu şirketler, aynı endüstri dalında, birden fazla SİB’ ne sahip olan kuruluşlar oldukları gibi, birbirinden farklı endüstrilerde faaliyette bulunan, yığışımlar şeklinde çalışan, SİB’lerinden meydana gelebilirler.
• Sadece bir endüstri kolunda faaliyet; her fonksiyonel bölüm, kendi fonksiyonunu, SİB için yaşamsal önemde görür.
• Birçok endüstri kolunda faaliyet; ana şirket, elindeki kaynak imkanları ana şirketin amaç ve misyonları doğrultusunda hangi endüstri alanlarına ne oranlarda yatıracağına karar verir.
6- Yatırımlarını Çeşitlendirmiş ve Birçok Endüstri Sektöründe Faaliyette Bulunan Şirketlerde Stratejik Plan, Program, Bütçe İlişkileri Açısından Kaynak Dağılımı Modeli; R.Vancil ve P. Lorange ‘ın müşterek yazdıkları makaleden esinlenerek geliştirilmiştir. Buna göre, holding tepe yönetimi, en başta, kaynak dağılımı bakımından endüstriler arasında stratejik öncelikleri belirlerken, endüstri sektörü yönetimi de kendi açısından, o endüstrideki SİB yatırımlarına kaynak dağılımı bakımından öncelikleri belirlemektedir. Endüstri yöneticileri, kesinlik kazanan ana şirket stratejileri doğrultusunda, kendilerine tanınan imkanlar çerçevesinde, kendi endüstrilerinin amaç ve stratejilerini revize edip kesinlik kazandırdıktan sonra, ana şirketin isteği üzerine, yıllık plan ve programlar üzerinde çalışmaya başlamaktadırlar.

Ünite 12 Stratejilerin Uygulanması Örgüt Kültürü: Strateji ve Liderlik

Örgüt Kültürü Kavramı: Örgüt üyelerinin paylaştıkları anahtar değerler, standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar olarak tanımlanabilir. Örgütün çevrede tanınmasını, değerini, toplumsal standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle ilişki biçimlerini ve düzeylerini de yansıtır.

Diğer Kavramlarla İlişkileri: Kültür, örgüt içinde çalışanları, örgütün amaçlarına ve birbirine bağlayıcı bir rol oynar. Bu nedenle, kültürün, örgütün amaç, karar, strateji, plan ve politikalarının oluşturulmasında ve başarısında önemli bir rolü vardır.
Güçlü kültüre sahip kuruluşlar örgütte kendileri ve örgüte yeni giren üyeler için faaliyet ve çalışmalarına ışık tutan ve güç veren işaret ve sembollerle çalışırlar. Sembol, kültürün yerleşmesinde ve kökleşmesinde yardımcı olan, çalışanlar için anlam taşıyan bir nesne, resim, faaliyet ve olaydır. Semboller üyelerin bir birilerini tanımalarına, yakınlaşmalarına ve dayanışmaları güçlendirmelerine de aracılık ederler.
Kültürün kökleşmesi ve güçlenmesi için gerekli diğer bir kavram da kahramanlardır. Kahramanlar, çalışanlar ya da örgüt üyeleri için davaya inanmışlığın birer canlı sembolleridir.
Kahramanların örgütün amaç, norm, standart ve değerlerine nasıl hizmet ettiklerini ve davranışlarıyla nasıl model olduklarına ilişkin hikayeler de örgüt kültürünün yerleşmesine katkı sunar.
Örgüt üyelerini duygulandıran ve heyecanlandıran, enerjilerini açığa çıkartan ve onları harekete geçiren bir diğer husus da slogandır. Slogan, kültürün benimsendiğini, üyelerin bunu her zaman ve gerektiği yerde uygulamaya hazır oldukları izlemini etrafa, özellikle de rakip örgütlere duyurmak için bir araçtır.
Diğer bir kavram ise Seremonidir. Bu faaliyette, örgütün amacına hizmet eden, değer ve normlarına kusursuz hizmet etmiş bulunan kişilerin başarıları dile getirilir.

Örgüt Kültürünün Önemi: Toplum kültürünün bir alt ürünü ya da alt kültürüdür. Günümüzde, kuruluşların rekabet avantajı kazanmalarında önemli bir rol oynanmaktadır. Çünkü örgüt kültürü, işletmenin amaçları, stratejileri ve politikalarının oluşmasında önemli bir etkiye sahip olduğu gibi, yöneticilere seçilen stratejinin yürütülmesini kolaylaştıran ya da zorlaştıran bir araçtır.
Örgüt kültürünü etkileyen birçok faktör vardır. Bunlar, ürünü, müşterileri, büyüklüğü ve yerleşim yeri, rekabet şartları, finans ve insan kaynakları, biçimsel örgüt yapısı, yönetim sistemleri, bilgi sistemleri, karar verme sistemleri, haberleşme sistemleri, fonksiyonel politikalar, ahlaksal faktörler gibi hususlar, kültürün oluşması için, inançlar, değerler, varsayımlar bütününü oluştururlar.
Tüm stratejiler varsayımlara göre oluşturulur. Varsayımlar, alternatif stratejileri belirlemek zorunda olan stratejik planlamacılar ve üst düzey yöneticiler tarafından şirket kültürü dikkate alınarak belirlenir. Aşağıdaki süreç yardımıyla oluşturulur;
• Stratejiyle ilgili tüm varsayımların oluşturulması
• Oluşturulan her varsayımın geçerliliğinin test edilmesi
• Her bir varsayımın olası, olumlu ya da olumsuz sonuçlarının tahmin edilmesi
Stratejiler, işletme çevresinin yapısı hakkında paylaşılan değerler üzerine kurulur. Stratejide yapılan bir değişiklik çoğu kez kültürdeki bir değişikliği gerektirdiğinden bu konu üzerinde de durmak gerekir.

Örgüt Kültürünün Sınıflandırılması: Örgüt kültürü konusunda Byars tarafından geliştirilen örgütsel kültür ölçeği tekniğidir. Bu ölçek iki boyutludur. Boyutlardan biri katılımcılık niteliğinin belirlenmesinde, ikincisiyse çevreye karşı gösterilen faaliyetin özelliğine ilişkindir. İnsanlar boyutunda işgörenler ve müşteriler arasındaki iletişim ve ilişkilerin derecesi yer alır. Faaliyetler boyutunda ise işletmenin karar verme, düzenleme yapma, planların yürütülmesi ve fikirlerin yaratılmasında kullanılan süreçler vardır.
1- Etkileşen Kültür: İşgörenlerin ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. Çevreyi etkilemekten çok, rekabet ve yeni teknolojilerin ortaya çıkardığı çevresel istek ve ihtiyaçları, en iyi biçimde karşılamaktır.
2- Bütünleşik Kültür: İşgören ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye, değiştirmeye yöneliktir. Rekabet avantajı elde etmek için tüm beşeri yaratıcı güçleri harekete geçiriri.
3- Müteşebbis Kültürler: Yeni ürünlerin ve hizmetlerin geliştirilmesinde oldukça yenilikçidir. Karar verme de katılımcı olmamasından dolayı, çalışanların yönelimleri yetersiz, bireycilik yönü ağır basmaktadır.
4- Sistematik Kültürler: Prosedürlerin, politikaların uygulanması ve faaliyetlerin yürütülmesindeki sistemler üzerinde yoğunlaşmışlardır. Karar verme, dış cevre etkileşimlerine göre yönlendirilir. Katılımcılık yoktur. Rutin faaliyetlerle çevresel ihtiyaçlara karşılanır.


Çevre Stratejik Kararlar ve Kültür Tipleri: Çevre ve örgüt kültürü arasındaki ilişkiler iki boyutlu değişken üzerinde, dört değişik kültür biçiminde açıklanmaktadır. Bu değişik kültürlerin ortaya çıkışında rol oynayan değişkenler, çevresel belirsizlik ve çevreden geri beslemedir. Bu iki değişkene bağlı olarak dört tip kültür ortaya çıkmaktadır.
1- Sert Erkek, Maço Kültür; Çevresel belirsizliğin yüksek, alınan kararların riskli olduğu ve ayrıca çevreden gelen başarı başarısızlık haberlerinin hızlı olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır. Yüksek risk kararlardan çekinmeyen, kavgaya tutuşan, hızlı iniş ve çıkışlar, beklenmeyen sürpriz gelişme ve sönüşler yaşayan girişimcilerdir. En güzel temsilcileri yapı, kozmetik, film ve reklam sektöründeki firmalardır. Zayıf tarafı hızlı geri bildirime olan ihtiyaçlarla koşulların bunu gerektirmesidir. Burada yıldız olanlar bireylerdir. Tepe yönetimin sembol ve kahraman olması önemlidir.
2- Çok Çalış Sert Oyna Kültürü: Alınan kararların risk derecesi düşük, çevreden alınan kararların yanlış ya da doğru oldukları geri bildirimleri hızlıdır. Ekip halinde, karıncalar ya da arılar gibi organize çalışan, böylece yüksek satış hacmini elinde tutan satıcılar, bu kültürün kahramanlarıdır. Başarısızlığa götüren en önemli tehlike atalet, vurdumduymazlık, monotonluktur. Moda sektörü, perakende meşrubat satış yapan marketler, bilgisayar üretip pazarlayan firmalar bu kültürün özelliklerini taşımaktadırlar.
3- Şirketin Üzerine İddiaya Gir Kültürü: Çevresel başarı riski yüksek, geri bildirim yavaş olan kültürdür. Kahraman olmanın sırrı, teknik rekabetteki üstünlüğe ve başarıya bağlıdır. Verilen kararların uygulama süreci uzun bir zaman alır, başarı elde etmek riskli, rastlantıya bağlıdır. Uzay ve havacılık alanında üretim ve yatırım yapan şirketler, araştırma ve geliştirme alanında faaliyet yapan işletmeler, sermaye yoğun yatırımlar yapan inşaat, kazı ve madencilik araçları üreten sektörler, yeni biyoteknoloji alanları konularında araştırma yapan girişimlerdir. Ekonomik dalgalanmalardan olumsuz etkilenirler.
4- Süreç Kültürü: Çevresel belirsizlik riski düşük olan kararlarla çevreden elde edilen geri bildirimin yavaş olduğu işletme ve kurumların kültürüdür. İşletme personeli oldukça fazla çalışmakta, hata yapmamaya gayret göstermektedir. Unvan ve maaş dışı gelir çok önemlidir. Hükümet örgütleri, kamu kurumlarını, sigorta şirketlerini, finansal hizmet yapan ve kredi açan banka ve bankerleri örnek olarak gösterebiliriz.

Örgütlerin Kültür Tipleriyle Bunun Strateji Oluşumuna Etkileri: Mille ve Snaw isimli düşünürler, örgütlerin gelenek ve alışkanlıklarına göre özelliklerini dört kültür grubunda toplamaktadır.
1- Koruyucu Kültür Tipi: Örgüt muhafazakar inanç ve değerlere sahiptir. Düşük risk stratejisi tercih etmekte, yöneticiler güvenli pazarlarda faaliyette bulunmaya özen göstermektedir. Mevcut faaliyetlerinin etkinliğinin iyileştirilmesine daha çok önem vermektedir. Strateji oluşumu, planlama ve analize önem verme, mevcut sorunlara iyi bulunmuş çözümlere öncelik verme şeklindedir.
2- Geliştirici Kültür Tipi: Yenilikçidirler. Yeni ürünler üretme, yeni pazarlara girmek suretiyle yöneticiler, yüksek risklere girmekten hoşlanırlar. Sürekli değişimi, belirsizliğin sağladığı risk ve fırsatları yakalamayı hedeflediği için, yüksek dereceli rekabetten, rakiplerin sert tepkilerinden yöneticiler kaçınmamaktadır. Sürekli dinamizm ve değişim ortamında faaliyette bulunmaktadırlar. Strateji tipleri büyüme ve gelişme hedeflidir.
3- Analizci Kültür Tipi: dengelilikle değişim gibi, iki faklı yön bir arada bulunmaktadır. Denge, biçimsel yapılar oluşturma ve mevcut faaliyetlerin etkinliğini araştırmasıyla, Değişim, rakiplerin faaliyet ve stratejilerini kontrol ederek, onların davranış ve fikirleri dikkate alınarak geliştirilen temkinli stratejilerdir. Stratejide dengelilik ön plandadır. Risk alma, rakiplerin ve endüstrinin değişimine uygun olarak yapılmaktadır. Yöneticiler kontrollü ve temkinli büyüme, değişim taraftarlarıdır.
4- Tepki Verici Kültür Tipi: değişim baskıları, rakiplerden ve çevreden gelmekte ancak, buna yöneticiler etkili biçimde cevap verebilme yeteneğinden yoksun bulunmaktadırlar. Bir kriz çıktığında ürün ve pazarlarda ve diğer işletme fonksiyonlarında ayarlama yapılmaktadır. İflas etmemek ve yaşamak için yapılan ayarlamalar ya da uyarlamalar niteliğinde olan stratejilerdir. Çoğu kez tasarruf stratejileri bu tip kültür içinde yer alırlar.

Liderlik Tanımı: Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme, bu amaçları gerçekleştirmek için onları, ne yapacakları konusunda harekete geçirme bilgi ve yeteneklerin toplamıdır.
Strateji ve Lider Özellikleri: Stratejilerin hem seçimi hem de uygulanmasında rol alan yönetici mevkideki kişilerin liderlik özellikleri ve yetenekleri son derece önemlidir. Seçilen stratejik alternatif ya da stratejiyle bunu uygulayacak olan kimsenin kişisel özellikleri arasında bir uyum olmalıdır. Temel husus budur. Yöneticinin karakteri, eğilimi, eğitimi, tecrübesi, bilgisi kısaca kişiliği, üstleneceği rolleri, yapmasına uygun olmalıdır. Yöneticinin seçilen stratejiyi benimsemiş ve ona inanmış olması gerekir.
Uygun liderlere sahip olma konusunda, çözümlenmesi gereken ilk sorun, mevcut liderlik mevkilerinde kimlerin bulunduğudur. İkinci sorunsa, bu liderlerin seçilen stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli özelliklere sahip olup olmadıklarıdır. Üçüncü sorunsa, eğer, bazı pozisyonlarda liderler için yetersizlikler görülüyorsa hangi tip mevkiler için, kimlerin atanması gerektiği ve mevcut liderler arasında yapılması gereken değişikliklere karar verme durumudur.
Etkin ve Başarılı Liderlerden Beklenen Başlıca Görevler: Başarılı olmak isteyen liderler öncelikle, işletmelerinin değişimci, yenilikçi ve rekabetçi geniş bir vizyona sahip olmalarıyla ilgilenir. Daha sonra da bu yönlendirme doğrultusunda, işletmelerinin iskeletini oluşturan mevki, görev ve sorumlulukları tayin ederek örgütsel biçim, yapı ve sistemlerini tasarlar. Nihayet lider, faaliyetleri yürütürken, üyeler arası anlayış, örgütsel norm ve kültür oluşumunu gerçekleştirerek, örgütsel davranışlar için normlar ve ahlaksal değerlerin kurulmasına öncülük ederler.
1- Değişikliğin Yönünü Belirleme: İyi bir lider, yapacağı değişiklikleri planlı yapar ve stratejik değişimleri gerçekleştirmek için, uzun dönemli planlara dayanır. Değişim için geniş ölçüde bilgiye ihtiyaç vardır. Lider, yön belirlerken örgütü ve çevreyi faaliyette bulunan ve birbirine karşılıklı etkileşimde bulunan unsurlar olarak görür. Tarafsız olarak faaliyetleri etkileyen unsurlar arasındaki farkları görmek ve anahtar elemanları ayırarak isabetli kararlar verir.
2- Organizasyon Oluşturma: Etkin liderler stratejik amaç, strateji ve vizyonlarını başarılı bir şekilde uygulayabilmek için iyi bir organizasyon oluşturmak zorundadır. Rekabet avantajı elde etme, düşük maliyetle zaman kayıplarını asgariye indirecek bir sistem ve örgütsel yapı oluşturularak gerçekleştirilir.
3- Bir Örgütsel Kültür Oluşturma: Kültür çevresel değişkenlerin etkileriyle değişebildiği gibi stratejideki ve vizyondaki değişmeler de kültürel değişimleri zorunlu kılabilir. Liderler, inanç ve tutum aşılayıp, davranış ve değer kalıpları oluşturarak, örgüt üyelerinin hareketlerini yönlendirir. E. Schein’ e göre kültür değiştirmede beş yöntem uygulanmaktadır.
a- Birinci Yöntem; Belirli iş, faaliyet ve davranış konularına, sistematik olarak belli aralıklarla dikkati çekmek, denetlemek, soru ve yorumlara cevap vermekle ilgilidir.
b- İkinci Yöntem; Liderin kritik olaylara ve örgütsel krizlere gösterdiği tepkilerle ilgilidir.
c- Üçüncü Yöntem; Liderin, bir model olarak davranmasıdır.
d- Dördüncü Yöntem; Üst yönetimin ödül ve statüleri dağıtırken nelere dikkat etiğiyle ilgilidir.
e- Beşinci Yöntem; Organizasyonda eleman seçimi, terfi ettirme, işten çıkarmayla ilgili süreçleri kapsamaktadır.

Değişen Çevresel ve örgütsel koşulların Liderlik Üzerine Etkileri:

a- Çevresel Değişiklikler;
o Rekabetin uluslar arasılaşması
o Yasal kısıtların azalması
o Pazarların olgunlaşması
o Teknolojik gelişmenin artan hızı
o Artan rekabet yoğunluğu
o Artan değişim ihtiyacı
o Liderliğe duyulan daha fazla ihtiyaç
b- Örgütsel Değişiklikler;
o Firmaların büyümesi
o Ürün farklılaştırma
o Uluslar arası genişleme
o Firmaların artan karmaşıklığı
o Değişiklikleri etkin ve verimli yapma zorunluluğu
o Etkili liderliği sağlamanın zorlaşması

Değişimci ve Reformcu Liderliğin Aşamaları:
1- Değişim İhtiyacının Fark Edilmesi; Değişimci lider, organizasyon değişim ihtiyacını fark ederek, örgütün kilit yöneticilerine böyle bir ihtiyacın gerekliliğini açıklayıp onları ikna etme yoluna gider. Vizyon değişiklikleri örgütün hala başarılı olduğu zamanlarda gerçekleştirilmelidir. Lider, dikkatini başarının geçen yıla göre durumunu değerlendirmek yerine, mukayese yaparak rakiplere ve rakiplerin yıldan yıla başarı durumlarıyla kıyaslamaya yoğunlaştırmalıdır. Sadece performans değişikliği ile kalınmamalı, pazar payı, müşteri verimliliği, ürün kalitesi gibi konularda da çalışanlar ikna edilmelidir.
2- Paylaşılan Vizyon Oluşturma; Değişimci lider, örgüt üyelerine bir vizyon vererek, değişimin yönünü belirtmelidir. Açık ve net bir üyeler arası iletişim ve net bir vizyon, çalışanların birbirini anlamalarını ve çabalarının belirli bir noktada odaklaşmasını sağlar. Vizyonun unutulmaması için, belli aralıklarla ve fırsatlar doğduğu ölçüde tekrarlanmalı, ya da can alıcı önemli hususlar hatırlatılmalıdır.
3- Değişime Kurumsal Bir Kimlik Kazandırma; Değişimci lider, yönetimci liderden farklı olarak meydana gelen değişimleri kurumsallaştırmalıdır. Geri besleme mekanizması oluşturarak, istenen değişikliklerin ne ölçüde gerçekleştiğini, değişimi tam sağlamak için neler yapılması gerektiğini ve zamanında müdahaleyle karşılaşılan güçlüklerin yenilmesi sağlanmalıdır.
Bu üç aşamanın başarılı olması için değişimci liderin doğru bilgi sahibi olması gerekir. Kendisine sunulan raporların yanında, diğer çalışanları ve müşterileri de iyi izlemelidir. Danışmanlarını iki yılda bir rotasyona tabi tutarak değiştirmeli ve yeni görüş açıları kazanmalıdır. Yardımcılar, örgütteki tüm gruplarla ilişki halinde olmalı, takım ruhunu oluşturmak için katkıda bulunmalıdırlar.


Ünite 13 Stratejinin Değerlendirilmesi ve Kontrolü

A - Stratejik Kontrolün Tanımı:
1- Geleneksel Stratejik Kontrol Yaklaşımı: Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme ölçütlerinin belirlenmesi ve kontrolün yapılmasıdır. Stratejik değerlendirme sonuçları hakkında alınacak kararlar, sistemin aksayan taraflarının neler olduğunu ve bu aksaklıkların nasıl giderileceği hususunu da kapsamaktadır.
2- Çağdaş Stratejik Kontrol Yaklaşımı: Yöneticiler değişimi önceden tahmin etmelidirler. Geleneksel kontrol sistemlerinde geri besleme niteliğinde olan kontrollü, çağdaş özelliğe kavuşturmak için ileriyi besleme hale getirmeli veya bu niteliği kazandırmalıdır.
a- Tahminlerin Kontrolü; Stratejinin belirlenmesi işleminde çeşitli değişkenlerin tahmini ve gelişimi önemli bir unsurdur. Stratejilerin oluşumu kadar uygulamak ve zaman içinde geçerli olup olmadıklarına karar vermek için tahminleri kontrole tabi tutmak ve önemli çevresel faktörleri sistematik ve sürekli çevre analizleri ile izlemek zorunludur.
b- Stratejik Gözetim; Daha esnektir. İşletme için imkan ve fırsat veren ya da tehlike ve tehdit oluşturan çevre elemanlarının izlenmesidir. Dış çevresel trendler şunlardır:
* Devletin bir müşteri olarak büyümesi
* Avrupa topluluğunun gelişimi
* Doğu Avrupa ülkeleri ile iş imkanı
* Hizmet sektörünün büyümesi
* Ekolojik değerlere halkın ve devletin ilgisi
* Gelişmekte olan ülkelerle rekabetin eğilimi
* Stratejik kaynakların eksikliği
c- Uygulama Kontrolü; İki önemli unsur vardır.
• Süreç kontrolü; klasik kontrol sistemidir. Bir şirketin stratejisinin planladığı gibi yürütülüp yürütülmeği ile ilgilidir.
• Stratejik uygulama kontrolü; daha geniş konularla ilgilenmektedir. Kısa dönem hedeflerin elde edilip edilmemesinden daha fazlası ile ilgilenmekte, iç ve dış çevredeki olayların ve trendlerin sonuçları ile ilgilenir.

B - Stratejik kontrolde pazarın başarısı: Bu faaliyetler işletmenin pazarda rakiplerine ve diğer yatırım alanlarına göre başarısının karşılaştırarak gerçekleştirilir. Ayrıca borsada işlem gören hisse senetlerinin fiyatlarındaki değişmelere de bakılır. İşlevsel düzeyde kontrol her birim için geliştirilmiş ayrı ayrı alt standartlara göre yapılır.
• Pazarlama departmanı için; satış hacmi, müşteri sayısı, yeni pazar kısımları
• Üretim departmanı için; üretim hacmi, verimliliği, kalite standartları
• Ar-ge departmanı için; yeni mamul tasarımı, yeni projeler, mevcut ürünlerin geliştirilmesi
• Muhasebe finans departmanı için; nakit akış, bütçe hedefleri, borçlanma imkanları
• İnsan kaynakları yönetimi için; beşeri kaynak temini, eğitim imkan ve niteliği

C - Stratejik kontrol için başarı değerlendirme ölçütleri:
1- Sayısal Ölçütler: En üst düzeydeki stratejik amaçların başarılma durumu hakkında sonuçlar verir. Şirketin eski geçmişi ile bugünü ya da rakipleri ile karşılaştırılması sonucu elde edilen sayısal sonuçları verir. Sayısal ölçütler şunlardır;
• Karlılık oranları
• Verimlilik oranları
• Hisse senedi fiyatı
• Hisse başına düşen kar oranı
• Pazar payındaki artış
• İşgücü devir hızı
• Satış tutarlarındaki gelişmeler
• İşe devamsızlık oranları
2- Niteliksel Ölçütler: Firmanın bütünü için kapsamlı hedeflerin, stratejilerin tutarlı ve çevre koşulları ve işletme imkanları ile uygun ve çalışabilir olup olmadıklarını belirleyebilir nitelikte olmalıdır. Başlıca ölçütler;
• Hedef ve planların tutarlılığı
• Hedef, plan, strateji ve kaynakların risk tercihi ve zaman ufku ile uygunluğu
• Hedefler, bütünü ilgilendiren kapsamlı planların uygulanabilirliği ve personel teşvik edebilme durumu
• Strateji ve planların çevresel ihtiyaçlara uyarlanabilirliği
3- G.E’nin PİMS Analizi Ölçütleriyle FORTUNE Ölçütleri: Şirketleri belirlediği sekiz stratejik özellik bakımından karşılaştırarak bir mukayese yapmakta ve en çok beğenilenlerle en az beğenilenleri liste halinde yayınlamaktadır. Başarı ölçütleri ise;
• Ürün ve hizmetlerin kalitesi
• Yönetim kalitesi
• Yaratıcılık ve yeni ürünler
• Uzun dönemli yatırım imkanları
• Mali yapının sağlamlığı
• İşletmenin toplum ve çevre sorumluluğu
• İşletme varlıklarının kullanımı, kapasite kullanım ölçütü
• İşletmenin yetenekli insanları çekme, geliştirme ve elinden tutma yeteneği

D - Başarı Ölçümü: Başarı ölçülmesi için, hangi hususlara bakılacağı, amaç, hedef ve standartlara bağlıdır. Bunlar kuruluşun önceliğine göre değişmektedir. Kontroller yapılırken ya başarıyı simgeleyen sonuçlara ya da başarıyı doğuran faaliyetler üzerinde durularak değerlendirme yapılır. Sonuçlara ilişkin ölçümler, şirketin kontrol ihtiyaçlarına bir bütün olarak hizmet ederken, faaliyetler ölçümleri, şahsen başarılı sonuçlara ulaşmak isteyen yöneticinin kontrol ihtiyaçlarına hizmet eder.
1- İşletme veya SİB Başarısının Ölçümü; Toplam aktif karlılığı ya da yatırım karlılığı ölçümü yaygın olarak işletme başarısı belirlenmesinde kullanılır. Buna bağlı olarak, hisse başına karlılık, öz sermaye karlılığı gibi ölçümlerse yatırımlarını çeşitlendirmiş şirketler açısından bakılacak hususlardır. Hissedar değeri ölçümü, her firmanın uyması gereken iş ahlakına ilişkin değerlemelerde önemlidir. Ancak Hofer şirket başarı ölçüsü olarak, katma değer katkısını öne sürmektedir.
Bir işletmenin katma değeri = Toplam satışlar – Satın alınan hammadde ve kıymetlerin maliyeti

2- Bölüm ve İşlevsel Birimlerin Başarı Ölçümleri; SİB’ lerin başarı değerlendirilmesi için toplam sermaye karlılığı, öz sermaye karlılığı, verimlilik ve maliyet ölçüleri gibi genel ölçülerin yanı sıra her sorumluluk merkezi için özel bazı göstergelere bakılır. Sorumluluk merkezleri bir birimi diğerlerinden ayrı olarak değerlendirmek için kullanılır. Her sorumluluk merkezinin kendi bütçesi ve merkezin başarısında sorumlu bir yöneticisi mevcuttur. Uygulama da bilinen beş ana sorumluluk merkezi vardır;
a- Standart maliyet merkezleri; imalat tesislerinde kullanılan malzeme, işçilik gibi hususların tutarları her operasyon için ayrı hesaplanır. Özellikle maliyet odaklı ve maliyet yoğun stratejileri izleyen işletmeler bu stratejik anahtar kontrollü özelliğe sahiptir.
b- Gelir merkezleri; üretim maliyetleri ya da kaynaklar dikkate alınmadan mal ya da hizmetlerin birim satışlarından toplam satışlarına kadar ne miktarda beklenen gelir elde edileceğinin hesaplanmasıyla ölçülür. Özellikle, büyüme ve pazar liderliğini ele geçirme stratejisi izleyen işletmeler için anahtar niteliğindedir.
c- Harcama merkezleri; kaynaklar, hizmet ve ürün maliyetleri dikkate alınmadan yapılan beklenen harcamaların belirlenmesine ilişkindir. Özellikle yenilik stratejisi kuruluşlar için önem arz eder.
d- Kar merkezleri; performansı gelir merkezleriyle kar merkezleri arasındaki farka dayanılarak ölçülür. Uygulamada transfer fiyatlarına yaygın olarak dikey bütünleşmeye gitmiş kurumlarda kullanılır.
e- Yatırım merkezleri; büyük üretim işletmelerinde çoğu bölümler sabit varlıklar, fabrika ve donatımına sahiptirler. Her bölüm kaynakları ile ürün ya da hizmetleri arasındaki farka dayanılarak ölçümlenir. Yatırımlarını çeşitlendirmiş işletmelerde karar aracı olarak kullanılmaktadır.

3- Geri Besleme; Geri besleme hiyerarşisinin alt düzeylerinde olup biten hususların yani gerçekleşen durum ve sonuçlarının üst kademelerdeki yöneticilere zamanında ve doğru biçimde iletilmesi ve kontrole yardımcı olunmasıdır. Strateji uygulamalarının sonuçlarını doğru, eksiksiz ve zamanında rapor etme, etkili bir yönetim bilgi sistemini gerektirir.